Future Marketing Skills, Episode 12. Lieber woanders hören? Die Folge gibt es neben Spotify auch auf Apple Podcasts.
Kundensegmentierung im B2B: entlang der Wertschöpfung denken
Warum scheitern starke Produkte im B2B, obwohl Markt, Zielgruppe und Nutzen scheinbar glasklar sind? Weil die eigentliche Kaufentscheidung oft ganz woanders fällt, nämlich weiter hinten in der Wertschöpfungskette. In Episode 12 von Future Marketing Skills spricht Susanne Trautmann mit Jörg Holger Krause über eine radikale Neudefinition von Kundensegmentierung: nicht entlang klassischer Personas, sondern entlang von Entscheidungen, Wertschöpfung und echtem Business-Value.
Jörg Holger Krause ist kein klassischer Marketer, sondern hat über Jahrzehnte in globalen Industriekonzernen Sales und Marketing Excellence aufgebaut. In seinem Unternehmen gibt es bewusst keine dedizierte Marketing-Abteilung. Genau daraus ist ein System entstanden, wie man im komplexen B2B die richtigen Menschen mit der richtigen Botschaft erreicht.
Warum „der Kunde“ im B2B eine gefährliche Vereinfachung ist
Wer im komplexen B2B von „dem Kunden“ spricht, hat laut Jörg Holger Krause schon verloren. Der Kunde ist zunächst nur eine Nummer im Handelsregister. Dahinter stehen Menschen mit unterschiedlichen Rollen, Zielen und Befindlichkeiten. Genau diese Menschen, nicht ein anonymes Unternehmen, entscheiden über den Erfolg einer Lösung.
Vier Ebenen der Segmentierung
Das Basiswerkzeug jedes Marketings ist die Segmentierung. Krause unterscheidet vier Ebenen: die interne Segmentierung (Produkte, Produktgruppen, Typen, oft über 10.000 SKUs), die Segmentierung des Marktes (Industrien, Unterindustrien, Anwendungen, Teile), die Segmentierung der Kundenbasis (Fokus auf die Top-Kunden, die den Großteil des Absatzes ausmachen) und schließlich die Wertschöpfungskette selbst.
Personas reichen im komplexen B2B nicht
Sein Beispiel Ralf und Rolf zeigt die Grenzen klassischer Personas: Zwei Betriebsleiter, identisch in allen Persona-Merkmalen, reagieren völlig gegensätzlich auf dasselbe Angebot. Der eine hat den Status quo eingeführt und sieht eine Verbesserung als Angriff, der andere ist neu und sucht genau diese Chance. Gleiche Persona, gegensätzliche Interessen. Deshalb spricht Krause von Sniper Marketing oder Refined Account Based Marketing: die relevanten Personen gezielt mit passenden Informationen versorgen.
Buying Influencer statt Buying Center
Statt vom Buying Center spricht Krause von Buying Influencern und unterscheidet drei Typen: den Economic Buying Influencer mit Gewinn- und Verlustverantwortung, der über das Budget entscheidet; den technischen Buying Influencer (etwa Qualitätssicherung, Einkauf, Legal), der Lösungen anhand von Daten freigibt oder ablehnt; und die User, die mit der Lösung arbeiten müssen. Ein Vorteil für den einen kann zum Nachteil für den anderen werden. Diese Befindlichkeiten muss man kennen.
Segmentierung entlang der Wertschöpfungskette
Der entscheidende Bruch mit dem klassischen Marketing: Es geht nicht davon aus, dass die Person, der man das Produkt anbietet, auch die Kaufentscheidung trifft. In offenen Wertschöpfungsketten kennt sich jeder, in anonymen nicht, und Entscheidungen fallen manchmal erst mehrere Stufen weiter. Am Beispiel nachhaltiger Rohstoffe zeigt Krause, wie ein Angebot bei den direkten Kunden scheiterte und erst Erfolg hatte, als man tiefer in die Kette zum Markeninhaber ging.
Von Features über Benefits zu Value
Krause arbeitet sich mit der Frage „So what?“ von der Produkteigenschaft (Feature) über den konkreten Nutzen (Benefit) bis zum eigentlichen Wert (Value) vor. Die zusammen mit einem externen Partner entwickelten Value Cards ordnen diese Elemente den Hierarchien zu: Über Value spricht man mit dem C-Level, über Benefits mit dem mittleren Management, über Features mit den Fachexperten. So kommuniziert man nicht den ganzen Bauchladen, sondern genau das, was für die jeweilige Person zählt.
Vertrauen schlägt Argumente
Auch im rationalen B2B ist Vertrauen die Grundlage. Krause verweist auf das alte IT-Sprichwort „you never get fired for hiring IBM“: Eine starke Marke gibt einen Vertrauensvorschuss, mit dem man ins Gespräch geht. Diesen Vorschuss muss die einzelne Person dann durch Taten rechtfertigen. Der emotionale Teil, Resonanz und Vertrauensaufbau, spielt eine große Rolle.
Silos aufbrechen: gemeinsame Ziele für Sales und Marketing
Das größte Hindernis beim Rollout waren nicht Methoden, sondern Silos und widersprüchliche KPIs. Wenn Market Development an neuen Produkten und Sales an Margen gemessen wird, entsteht am selben Kunden ein Konflikt. Erst als die Ziele angeglichen wurden, arbeiteten die Industry Value Teams wirklich zusammen. Krauses Rat für große Organisationen: langer Atem, denn manche Idee wird erst nach Jahren umgesetzt.
Der erste Schritt für Marketer
Sein Tipp klingt einfach: Verständnis für die anderen entwickeln. Marketer sollten Zeit im Sales verbringen, zuhören statt nur senden und die Menschen im Buying-Prozess wirklich verstehen. Denn Vermarktung ist am Ende die Aufgabe jedes Mitarbeiters, nicht nur einer Abteilung.
Häufige Fragen zur Kundensegmentierung im B2B
Warum reichen Personas im komplexen B2B nicht aus?
Weil zwei Menschen mit identischen Persona-Merkmalen völlig gegensätzlich auf dasselbe Angebot reagieren können, je nach Rolle, Historie und Interessen. Im komplexen B2B zählt deshalb weniger das demografische Profil als die konkrete Entscheidungssituation der Person in der Wertschöpfungskette.
Was sind Buying Influencer?
Buying Influencer sind die Personen, die eine B2B-Entscheidung beeinflussen. Jörg Holger Krause unterscheidet den Economic Buying Influencer (Budget- und Ergebnisverantwortung), den technischen Buying Influencer (bewertet und gibt frei, etwa Qualität, Einkauf, Legal) und die User, die mit der Lösung arbeiten.
Was bedeutet Segmentierung entlang der Wertschöpfungskette?
Es bedeutet, nicht nur den direkten Kunden zu betrachten, sondern jede Stufe der Kette bis zu der Stelle, an der die eigentliche Kaufentscheidung fällt. Oft liegt diese Entscheidung mehrere Stufen weiter, etwa beim Markeninhaber statt beim direkten Abnehmer.
Was ist der Unterschied zwischen Features, Benefits und Value?
Ein Feature ist eine Produkteigenschaft, ein Benefit der konkrete Nutzen daraus, und der Value ist der übergeordnete wirtschaftliche Wert für den Kunden. Über Value spricht man mit dem C-Level, über Benefits mit dem mittleren Management, über Features mit den Fachexperten.
Wie bringt man Sales und Marketing auf gemeinsame Ziele?
Indem man die KPIs angleicht, sodass beide auf dasselbe Ziel einzahlen. Widersprüchliche Kennzahlen (neue Produkte gegen Margen) erzeugen am selben Kunden Konflikte. Gemeinsame Ziele und funktionsübergreifende Value Teams brechen die Silos auf.
