Diese Episode anhören auf: Spotify | Apple Podcasts
Markenführung wirkt nach außen und nach innen, und die interne Wirkung ist die unterschätzte: Mitarbeitende sind der wichtigste Touchpoint einer Marke, weil sie das Gesicht zum Kunden sind. Anne Hunecke, 19 Jahre in einem Industrieunternehmen mit 20.000 Mitarbeitenden, davon die letzten Jahre als Head of Brand Activation, beschreibt in Episode 05 von Future Marketing Skills, wie sie aus einem Markenmodell, das im Intranet vor sich hinschlummerte, eine gelebte Marke gemacht hat. Ihre Kernaussage: Die Marke kommt von innen. Und ihre wichtigste Erwartungskorrektur: Markenarbeit ist kein Sprint, sondern ein Marathon, der sich in Jahren bemisst, nicht in Kampagnen.
Markenführung von innen: die Kernaussagen der Episode
Die wichtigsten Punkte des Gesprächs in Kürze: Der Auslöser war eine Marktforschung, in der Anne Hunecke nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeitende befragt hat. Das Ergebnis war überraschend deutlich, denn eine überwältigende Mehrheit hielt die Marke für ein wichtiges Differenzierungsmerkmal, hatte aber kaum Informationen dazu und wollte mehr. Daraus wurde eine konsequent nach innen gerichtete Rolle. Der Weg dorthin verlief in drei Ausbaustufen: erst Trainings und kleine Formate wie Screencasts zur brandkonformen E-Mail-Signatur, dann ein Brand-Ambassador-Programm für mehr Kapazität und Sprachen, schließlich eine gamifizierte Engagementplattform zum 75-jährigen Jubiläum, die ein Jahr lang Monat für Monat neue Themen freischaltete.
Die größte Hürde war nicht Budget, sondern Verständnis: Marke wurde im Unternehmen mit Logo und Farben gleichgesetzt, und ein Return on Invest lässt sich bei Markenarbeit nicht kurzfristig ausweisen. Ihr Gegenmittel war, in einer großen Organisation nach den Leuten zu suchen, die Lust auf das Thema haben, mit ihnen ein Best Practice zu bauen und damit andere zu überzeugen. Ihre Hausaufgabe besteht aus einem Grundsatz und drei Schritten, und ihr Fernziel lautet, die Marke zu einem Entscheidungsradar für das ganze Unternehmen zu machen. Das Gespräch führt Susanne Trautmann.
Warum die Marke von innen kommt
Der Ausgangspunkt der Episode ist eine Beobachtung, die Anne Hunecke aus einer eigenen Marktforschung gewonnen hat. Ihr damals neu gegründetes Branding-Team wollte klären, was seine Mission ist, und hat dafür Kunden und Mitarbeitende befragt. Die Mitarbeitendenbefragung war als bloße Zusatzinformation gedacht und lieferte das eigentliche Ergebnis: Obwohl das Unternehmen in einem sehr technikgetriebenen B2B-Kontext arbeitet, hielt eine überwältigende Mehrheit die Marke für ein wichtiges Differenzierungsmerkmal, hatte aber kaum Informationen darüber und wünschte sich mehr. Aus dieser Lücke wurde ihre Rolle.
Der Grundsatz, den sie daraus ableitet, formuliert sie als Appell an Marketing und Management:
„Wer bringt die Innovation, wer geht die Extra-Meile, wer ist das Gesicht zum Kunden? Die Mitarbeitenden.“
Marke wirkt in dieser Lesart in zwei Richtungen. Nach außen zum Markt, und das ist der bekannte Teil. Nach innen als Instrument, das Identifikation und intrinsische Motivation auslösen kann, und das ist der Teil, den Unternehmen liegen lassen. Wichtig ist ihre eigene Einschränkung, die sie ausdrücklich betont: Marke kann das leisten, aber nur, wenn es eine echte Auseinandersetzung mit ihr gibt und sie tatsächlich gelebt wird. Ein Markenmodell, das im Intranet steht und dessen Inhalt niemand kennt, leistet nichts.
Drei Ausbaustufen: von Trainings über Brand Ambassadors zur Plattform
Der Weg von der Erkenntnis zur gelebten Marke verlief bei Anne Hunecke in drei Stufen, und die Reihenfolge ist der eigentliche Lernwert, weil jede Stufe an eine Grenze stieß, die die nächste nötig machte.
Stufe eins waren Trainings, eingebettet in eine Brand-Training-Initiative. Inhalt: wofür die Marke steht, was in ihr steckt, wie sie aufgebaut ist. Sehr stark auf Information fokussiert. Parallel liefen kleine, schnelle Formate wie Expert Talks und Screencasts zu ausgesprochen banalen Dingen, etwa der Frage, wie man eine E-Mail-Signatur brandkonform macht. Der Gedanke dahinter ist übertragbar: sehr kleine Dinge in die Organisation geben, mit denen alle sofort arbeiten können.
Stufe zwei war ein Brand-Ambassador-Programm, weil die Trainings an ein Limit stießen, sowohl zeitlich als auch sprachlich. Entscheidend ist ihre Abgrenzung: Es ging nicht um das, was wir heute Corporate Influencing nennen würden, also um das Sprechen nach außen. Es ging nach innen. Die Aufgabe der Botschafter war, in den Ländern unterwegs zu sein, auf Vertriebskonferenzen über die Marke zu sprechen und beim Mittagessen über die Marke zu sprechen.
Stufe drei war eine gamifizierte digitale Engagementplattform, entstanden aus einem konkreten Anlass: Das Unternehmen wurde 75. Statt einer Jubiläumskampagne entstand eine Plattform, die ein Jahr lang Monat für Monat ein neues Thema freischaltete, gefüllt mit Werten, Vision und Kompetenzen aus der Marke. Ihr Bild dafür ist eine Insel, durch die die Mitarbeitenden spielerisch reisen. Ihr Tipp zu Jubiläen als Anker ist mit einer Warnung versehen: Ein gutes Archiv hilft, und man findet Dinge, die sich über 75 Jahre durchgezogen haben. Aber man sollte nicht nur in der Historie unterwegs sein, denn die Aufgabe ist, Mitarbeitende für heute und für morgen zu begeistern.
Die größte Hürde: Marke ist nicht das Logo
Die erste und größte Hürde war ein Verständnisproblem, und es dürfte in vielen Unternehmen dasselbe sein. Marke wurde gleichgesetzt mit Logo, Farben und Corporate Design, also mit dem Visuellen. Anne Huneckes Team war das erste, das dagegen gehalten hat. Dabei existierte ein fantastisches Markenmodell, es schlummerte nur im Intranet vor sich hin und war nicht mit Leben gefüllt. Die erste Arbeit war deshalb nicht Kommunikation, sondern Definition: Was verstehen wir eigentlich unter welchen Begriffen?
Die zweite Hürde ist die härtere, weil sie strukturell ist. Bei Markenarbeit lässt sich kein kurzfristiger Return on Invest ausweisen. Es ist keine Kampagne, mit der man schnell Leads generiert und schnell Erfolg messen kann. Marke bemisst sich nach ihrer Erfahrung in Jahren, vielleicht Jahrzehnten. Und dieses Thema musste sie in einer Phase mit gesamtwirtschaftlichem Druck, mehreren Reorganisationen und Transformationsprojekten platzieren, in der auch Entlassungen im Raum standen. Für so ein Thema dort Gehör zu finden, nennt sie eine große Herausforderung. Wie sich Marketingthemen intern überhaupt Gehör verschaffen, ist auch das Thema der Folge zum Erwartungsmanagement im Marketing.
Wie sie intern Rückendeckung bekommen hat
Bemerkenswert an ihrer Antwort auf die Ressourcenfrage ist, dass es nicht um Geld ging. Es brauchte gar nicht viel Budget, sondern es war eine interne Kapazitätenfrage. Was den Unterschied machte, war ein Vertrauensvorschuss, den sie nach eigener Aussage über eine ganze Reihe von Argumentationen und auch zähe Diskussionen erarbeitet hat.
Ihr Argument dabei war eine Größenordnung: das Potenzial, 20.000 Mitarbeitende zu Markenbotschaftern zu machen, die mit einer einheitlichen Sprache nach außen sprechen. Und ihre praktische Taktik ist der übertragbarste Teil des ganzen Gesprächs. In einer großen Organisation gibt es immer irgendwo eine Abteilung und immer irgendwo jemanden, der Lust auf das Thema hat und es ausprobieren will. Mit diesen Leuten baut man gemeinsam ein Best Practice, und mit dem Best Practice überzeugt man die anderen. Das ist kein Top-down-Rollout, sondern eine Suche nach Verbündeten. Dazu kamen zwei weitere Ressourcen, die sie ausdrücklich nennt: eine Chefin, mit der sie sich intensiv austauschen und Sparring machen konnte, und externe Netzwerke, in denen sie Ideen aufgeschnappt und getestet hat. Ihre Haltung dazu: früh mit Ideen rausgehen, auch wenn sie noch fluffig sind.
Der Business Case: Bindung, Fachkräftemangel, Innovationsdefizit
Warum das Thema mehr ist als Imagepflege, begründet Anne Hunecke über die Lage in deutschen Unternehmen. Sie verweist auf den Gallup-Befund, dass sich nur 9 Prozent der Mitarbeitenden stark mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und über 80 Prozent nur eine geringe Bindung haben. Mitarbeiterbindung ist damit keine HR-Randfrage, sondern die Kennzahl, an der interne Markenarbeit ihren Nutzen zeigen kann. (Ergänzung der Redaktion: Die Zahl stammt aus dem Gallup Engagement Index Deutschland 2024 und markiert dort einen Tiefstand. Diese Angabe wurde bei der Erstrecherche zur Seite am 2026-07-27 gegen gallup.com geprüft und in diesem Durchgang nicht erneut verifiziert.)
Daneben stellt sie zwei weitere Themen: Fachkräftemangel und, insbesondere in Deutschland, ein grundsätzliches Innovationsdefizit. Ihre Verknüpfung dieser drei Punkte ist das eigentliche Argument der Episode. Die Marke ist das Instrument, das Innen und Außen verbindet, und damit kann sie diese Themen bündeln und im Unternehmen kanalisieren. Susanne Trautmann zieht daraus in ihren Take-aways die zugespitzte Version: Marke, Motivation und Innovation gehören zusammen und bedingen sich gegenseitig, die Marke ist also ein Hebel für die Innovationskraft.
Der Mechanismus dahinter ist keine Magie, sondern eine Kette von Fragen. Wer versucht, die Marke für die Organisation greifbar zu machen, kommt unweigerlich an den Fragen vorbei, warum es das Unternehmen gibt, warum es tut, was es tut, wer man ist und wer man sein will. In der Auseinandersetzung damit passiert nach Huneckes Beobachtung sehr viel in Richtung guter und mitarbeiterzentrierter Führung. Genau dieser Übergang von Fachlichkeit zu Führung ist Thema der Folge zu Führung im Marketing.
Woran sie gemerkt hat, dass es wirkt
Die Belege, die Anne Hunecke für die Wirkung nennt, sind qualitativ, aber konkret, und der interessanteste ist ein widerlegtes Vorurteil. Im Rahmen des 75-Jahres-Projekts hat das Team die Organisation in Personas zerlegt und dabei eine als besonders kritisch eingeschätzt: langjährige Mitarbeitende in Deutschland. Sie nennt das im Rückblick naiv und von Vorurteilen geprägt, denn genau diese Gruppe stellte sich als die größte Fangruppe heraus. Sie berichtet von vielen Nachrichten und Gesprächen von Menschen, die dankbar waren, dass es diese Inhalte gab.
Der zweite Beleg ist stärker, weil das Team gar nicht beteiligt war. Einzelne Abteilungen haben ihre Kommunikation von sich aus markenkonform umgeschrieben, ihr Beispiel ist der Einkauf, und die Rückmeldung kam von Lieferanten, denen auffiel, dass die Kommunikation anders klang. Der dritte Beleg betrifft eine Gruppe, die bei solchen Programmen meist durchfällt: In einem produzierenden Unternehmen stellt sich immer die Frage, wie man solche Themen nicht nur in die Büros und zu den White-Collar-Angestellten bringt, sondern auch in die Werke. Dass später Anfragen aus den Werken kamen, die vor Ort tiefer in die Prozesse einsteigen wollten, ist der Beleg, dass es dort angekommen ist.
Die Hausaufgabe: ein Grundsatz und drei Schritte
Ihre Hausaufgabe stellt Anne Hunecke einen Grundsatz voran, den sie für die Voraussetzung hält: Mitarbeitende als wesentlichen Stakeholder der Markenarbeit zu sehen, nicht als Adressaten von Kommunikation. Danach folgen drei Schritte.
- Ein Markenmodell haben. Wahrscheinlich existiert es schon irgendwo. Wenn nicht, lohnt die Übung. Hinein gehören ein Purpose, eine Vision, Markenwerte, Stärken oder Alleinstellungsmerkmale und die Experience, also das Gefühl, das man nach einem Kontakt mit dem Unternehmen hinterlassen will.
- Das Modell in Handlungsmaximen überführen. Das ist der Schritt, der am häufigsten fehlt. Ihre Prüffragen dafür sind sehr konkret: Woran spürt die Finanzabteilung, dass sie markenkonform handelt? Woran merkt es jemand, der an der Strecke im Werk arbeitet? Ziel ist, dass sich jeder Einzelne in der Organisation darin wiederfindet.
- Wege finden, die Marke in die Organisation zu tragen. Das können Trainings sein. Ihr eigenes Beispiel ist stärker: Sie haben sich von Mitarbeitenden Markengeschichten erzählen lassen, mit einer einzigen Frage als Aufhänger, nämlich wann und wie sie das Thema Vertrauen leben. Die Geschichten wurden intern und extern genutzt.
Warum diese Reihenfolge trägt, zeigt sich am zweiten Schritt: Ohne Handlungsmaximen bleiben Markenwerte hohle Begriffe. Anne Hunecke nennt selbst die Kandidaten, die in fast jedem Markenmodell stehen und deshalb nicht differenzieren: Nachhaltigkeit, Innovation, Qualität. Wie man aus abstrakten Werten erzählbare Inhalte macht, ist das Thema der Folge zum emotionalen Storytelling im Marketing.
Und ihr Fernziel formuliert sie als Ambition, nicht als Versprechen: dass die Marke nach und nach zu einem Entscheidungsradar für das ganze Unternehmen wird. Wer ein gutes Markenmodell und ein gutes Verständnis dafür hat, kann daraus nach ihrer Überzeugung am Ende alles ableiten.
Vorbilder: Siemens Healthineers und Patagonia
Auf die Frage nach Vorbildern antwortet Anne Hunecke zunächst ehrlich mit: gar nicht so viele. Das meiste kam aus dem eigenen Team, ergänzt durch viele Gespräche mit Marken-, Transformations- und Change-Experten. Ihre Beobachtung vom Rand von Konferenzen ist dabei die interessantere Aussage: Sehr viele B2B-Unternehmen stehen gerade an derselben Schwelle, mit dem Wunsch, die Marke zu stärken, und gleichzeitig Herausforderungen im Markt und bei den Mitarbeitenden.
Zwei Marken nennt sie dann doch. Siemens Healthineers, ebenfalls B2B, weil ihr in Nürnberg immer wieder Menschen begegnen, die mit auffallender Begeisterung von ihrem Unternehmen und ihrer Marke sprechen, und weil das Unternehmen sowohl bei Markenrankings als auch bei Arbeitgeberrankings regelmäßig gut abschneidet. Und Patagonia als Beispiel dafür, wie Marke ein Sinnbild für Haltung wird. Ihre Leseempfehlung dazu ist das Buch „Let My People Go Surfing“ des Gründers Yvon Chouinard. (Ergänzung der Redaktion: Autor und Titel wurden bei der Erstrecherche am 2026-07-27 gegen patagonia.com geprüft.)
Wer Anne Hunecke ist
Anne Hunecke hat rund 20 Jahre Marketingerfahrung. Nach einem Studium in Internationalem Management, das sie wegen ihres Interesses an Kulturen und Ländern gewählt hat, kam der Einstieg über Praktika bei Siemens in München, erst im Eventmanagement, dann in der PR. Danach 19 Jahre in einem Industrieunternehmen, das sie als typischen Hidden Champion beschreibt: ein Familienunternehmen, das mit 20.000 Mitarbeitenden allerdings eher Konzernstrukturen hat. Den Namen nennt sie im Gespräch bewusst nicht.
Ihr Weg dort führte vom Produktmanagement über eine klassische Marketingkommunikationsfunktion zu einer Rolle, die sie selbst aufbauen durfte. Diese Zwischenstation erklärt ihre Perspektive auf interne Markenführung besser als alles andere: Sie war die Brücke zwischen der deutschen Zentrale und den Ländern, weil Kampagnen zentral auf Deutsch entstanden, in die Länder geschickt und dort übersetzt werden sollten, was selten funktionierte. Das Budget floss in die Erstellung und an Agenturen, kaum in Mediaspendings und Aktivierung. Ihre Antwort darauf war Zuhören: viel in den Ländern unterwegs sein, Fragen stellen, verstehen. Das Ergebnis waren erstmals globale Kampagnen mit einer Passgenauigkeit von 80 Prozent, deutlich mehr Synergie, effizienterer Budgeteinsatz und vor allem mehr Geschwindigkeit. Ihre letzte Rolle dort war Head of Brand Activation. Inzwischen hat sie das Unternehmen verlassen und macht sich als Beraterin und Trainerin für genau dieses Thema selbstständig.
Wichtige Fragen und Tipps rund um Markenführung
Was ist Markenführung?
Markenführung ist die systematische Gestaltung und Steuerung einer Marke mit dem Ziel, dass sie eindeutig wiedererkannt wird, sich vom Wettbewerb unterscheidet und Vertrauen aufbaut. Sie umfasst vier Bausteine, die aufeinander aufbauen: die Markenidentität, also wofür die Marke steht, die Positionierung, also welchen Platz sie im Markt und im Kopf der Zielgruppe einnimmt, das Markenerlebnis an allen Kontaktpunkten und das daraus entstehende Markenimage.
Drei Begriffe werden dabei oft synonym benutzt, obwohl sie verschiedene Ebenen bezeichnen. Die Markenstrategie legt fest, wohin die Marke soll, also Zielgruppen, Positionierung und Stoßrichtung. Der Markenkern ist das Innerste davon, also die wenigen Aussagen, die auch dann noch gelten, wenn alles andere sich ändert. Markenführung ist die laufende Arbeit, mit der beides im Alltag wirksam wird.
Der häufigste Irrtum in der Praxis ist die Verkürzung auf das Visuelle. Anne Hunecke beschreibt genau das aus ihrem eigenen Unternehmen: Marke wurde gleichgesetzt mit Logo, Farben und Corporate Design. Das ist der Brandcode, also die Oberfläche, nicht die Marke.
Der Nutzen von Markenführung liegt in drei Effekten: Differenzierung im Wettbewerb, Bindung von Kunden und Mitarbeitenden und der Aufbau von Markenwert als Vermögensposition. Entscheidend für die Praxis ist die Zeitachse. Markenführung ist kein Sprint und keine Kampagne mit kurzfristig messbaren Leads, sie bemisst sich in Jahren. Wer sie an Quartalszielen messen will, wird sie falsch bewerten. Was die Episode dem hinzufügt, ist die interne Dimension, siehe die folgende Frage.
Was ist interne Markenführung oder Internal Branding?
Interne Markenführung, auch Internal Branding, bedeutet, die Marke innerhalb der eigenen Organisation verständlich, greifbar und handlungsleitend zu machen, damit Mitarbeitende sie im Alltag tatsächlich leben. Der Unterschied zur klassischen Markenführung ist die Richtung: nicht Kommunikation zum Markt, sondern Befähigung nach innen.
Wichtig ist die Abgrenzung zum Employer Branding, weil beide oft verwechselt werden. Employer Branding richtet sich an den Arbeitsmarkt und dient dem Recruiting, es soll also Menschen anziehen, die noch nicht da sind. Interne Markenführung richtet sich an die Menschen, die schon da sind, und zielt auf Identifikation, Zugehörigkeit und einheitliches Auftreten gegenüber Kunden. Anne Hunecke grenzt es auch vom Corporate Influencing ab: Ihr Brand-Ambassador-Programm sprach ausdrücklich nach innen, nicht nach außen.
Der Grund, warum es sich lohnt, ist eine simple Rechnung: In ihrem Fall standen 20.000 Mitarbeitende als potenzielle Markenbotschafter zur Verfügung, die mit einer einheitlichen Sprache zu Markt und Kunde sprechen. Kein Mediabudget erreicht diese Zahl an glaubwürdigen Absendern. Die praktischen Instrumente aus der Episode findest du in den Abschnitten zu den drei Ausbaustufen und zur Hausaufgabe.
Was gehört in ein Markenmodell?
Ein Markenmodell fasst zusammen, wofür eine Marke steht, und dient als gemeinsame Grundlage für alle, die im Namen der Marke handeln. Anne Hunecke nennt fünf Bestandteile: einen Purpose, also den Unternehmenssinn, eine Vision, Markenwerte, Stärken oder Alleinstellungsmerkmale und die Experience, also das Gefühl, das man nach einem Kontakt mit dem Unternehmen hinterlassen möchte.
Entscheidend ist aber nicht das Modell, sondern was danach passiert. Ihre klare Warnung: Ein Markenmodell, das im Intranet steht und dessen Inhalt niemand kennt, ist wertlos. Und es besteht die Gefahr hohler Begriffe. Sie nennt die typischen Verdächtigen selbst, nämlich Nachhaltigkeit, Innovation und Qualität, die in so vielen Markenmodellen stehen, dass eine Abgrenzung darüber kaum möglich ist.
Der Schritt, der ein Modell brauchbar macht, ist die Überführung in Handlungsmaximen. Prüfe dazu jeden Begriff mit zwei Fragen aus der Episode: Woran spürt die Finanzabteilung, dass sie hier markenkonform handelt? Woran merkt es jemand, der an der Strecke im Werk arbeitet? Wenn du diese Fragen für einen Wert nicht beantworten kannst, ist der Wert noch keine Handlungsmaxime, sondern ein Wort. Details im Abschnitt zur Hausaufgabe.
Wie mache ich die Marke für Mitarbeitende greifbar?
Der Einstieg ist nicht eine Kampagne, sondern eine Frage: Was wissen die Mitarbeitenden über die Marke, und was wollen sie wissen? Anne Hunecke hat genau das erhoben, und das Ergebnis hat ihre Rolle definiert.
Vier Instrumente aus ihrer Praxis lassen sich direkt übernehmen. Erstens Trainings, die vermitteln, wofür die Marke steht und wie sie aufgebaut ist. Zweitens sehr kleine, sofort nutzbare Formate, ihr Beispiel ist der Screencast zur brandkonformen E-Mail-Signatur; solche Dinge wirken, weil sie niemandem Zeit kosten. Drittens Markenbotschafter, die in der Organisation unterwegs sind, auf Vertriebskonferenzen und beim Mittagessen über die Marke sprechen und damit die Sprach- und Kapazitätsgrenze von Trainings überwinden. Viertens Markengeschichten von Mitarbeitenden, angestoßen durch eine konkrete Frage wie: Wann und wie lebt ihr das Thema Vertrauen?
Zwei Rahmenbedingungen entscheiden über den Erfolg. Suche dir Verbündete statt eines Rollouts, denn in jeder großen Organisation gibt es jemanden mit Lust auf das Thema, mit dem sich ein Best Practice bauen lässt, das dann andere überzeugt. Und denke die Werke mit, nicht nur die Büros, denn Identifikation entsteht sonst nur bei einem Teil der Belegschaft.
Warum ist die Marke ein Treiber für Transformation?
Weil die Marke das einzige Instrument ist, das Innen und Außen gleichzeitig adressiert. Sie wirkt zum Markt und zum Kunden, und sie wirkt in die Organisation, und dadurch kann sie beides miteinander verbinden. Genau das macht sie nach Anne Hunecke zu einem Bündelungsinstrument für Themen, die Unternehmen ohnehin beschäftigen.
Ihre Verknüpfung besteht aus drei Befunden. Erstens die schwache Bindung, nur 9 Prozent stark verbundene Mitarbeitende laut Gallup. Zweitens der Fachkräftemangel. Drittens ein Innovationsdefizit, das sie insbesondere für Deutschland sieht. Alle drei hängen an derselben Frage, nämlich ob Menschen sich mit ihrer Arbeit identifizieren.
Der Wirkmechanismus ist keine Motivationsrhetorik, sondern eine Klärungsarbeit. Wer die Marke greifbar machen will, muss beantworten, warum das Unternehmen existiert, warum es tut, was es tut, wer man ist und wer man sein will. Diese Auseinandersetzung wirkt nach Huneckes Beobachtung direkt auf Führungsverhalten. Susanne Trautmanns Zuspitzung dazu: Marke, Motivation und Innovation bedingen sich gegenseitig. Eine Einschränkung gehört dazu, und Hunecke macht sie selbst: Die Marke kann das leisten, aber nur bei echter Auseinandersetzung und gelebter Praxis. Auf dem Papier leistet sie nichts. Wie Markenaufbau über Werte in der Praxis aussieht, zeigt auch die Folge zum Markenaufbau mit Werten, auf die Anne Hunecke im Gespräch zweimal verweist.
Transkript dieser Episode ein- und ausklappen
Redaktionell bereinigtes Transkript dieser Podcast-Episode. Grundlage ist das automatisch erstellte Aufnahme-Transkript; Formulierungen wurden zur Lesbarkeit behutsam geglättet, nach Themenblöcken gegliedert und um Begrüßungs-, Smalltalk- und Organisationspassagen gekürzt. Einzelne Passagen können vom gesprochenen Wort abweichen.
Anne Hunecke: Wenn es darum geht, wer eigentlich die Innovation bringt, wer die Extra-Meile geht, wer das Gesicht zum Markt und Kunden ist, dann sind es einfach die Mitarbeitenden. Und das ist ein grundlegendes Verständnis, das wir in Marken- und Marketingabteilungen, aber insbesondere auf der Management-Ebene als Grundsatz haben sollten.
Susanne: Herzlich willkommen zur fünften Episode meines Podcasts Future Marketing Skills. Hier stelle ich dir Fähigkeiten vor, die unser Leben im Marketing einfacher machen, Fähigkeiten, die wir erst on the job lernen und auf die uns keine Ausbildung und kein Studium der Welt vorbereitet. Denn das echte Leben im Marketing ist einfach anders als im Lehrbuch. Mein Gast heute bringt eine sehr spannende Future Marketing Skill mit. Fun Fact: Wir haben uns auf einer Fachkonferenz kennengelernt, ich habe sie anmoderiert und mir schon dabei gedacht, meine Güte, was für ein genialer Jobtitel ist das. Und dann war der Vortrag auch noch so genial. Ich begrüße ganz herzlich Anne Hunecke.
Anne Hunecke: Ganz lieben Dank für die Einladung. Wir haben uns letztes Jahr in Berlin im November kennengelernt, es war total verregnet, und wir hatten über das Thema Jobtitel diskutiert. Umso mehr hat es mich gefreut, als deine Einladung kam. Die ersten Gespräche in deinem Podcast fand ich fantastisch, insbesondere das erste Gespräch mit Ines Ulrich. Da gibt es vielleicht auch die eine oder andere Parallele zu unserem Gespräch heute, ohne zu viel vorwegzunehmen.
[Thema: Vom Praktikum bei Siemens zum Head of Brand Activation]
Susanne: Lass uns direkt in dein Leben reingehen. Warum bist du heute genau da, wo du bist? Wie bist du ins Marketing gekommen, und was machst du heute?
Anne Hunecke: Das wird schwierig, es ist tatsächlich sehr vielfältig, was in meinem 20-jährigen Marketing-Leben passiert ist. Aber ich fange ganz am Anfang an. Als ich noch in der Schule war, hatte ich überhaupt keinen Plan davon, was ich eigentlich machen möchte, keine Vorstellung von einer Rolle oder einer Funktion. Das Einzige, und don’t judge me, ist ziemlich cringe: Als ich 15, 16 war, hatte ich die komische Vorstellung, dass ich in so einem modernen Glasgebäude arbeiten will und irgendwie in Kostüm und High Heels herumlaufe. Wer mich heute kennt, wird mich sehr selten in High Heels erleben, umso komischer ist das Ganze. Nach dem Abi habe ich angefangen, Internationales Management zu studieren, weil das auch während der Schulzeit immer wieder ein Thema für mich war. Ich wollte unbedingt etwas machen, was international ist, was mit Kulturen und Ländern zu tun hat. Und dann ging es irgendwann um die ersten Praktika. Da war ich bei Siemens in München, erst im Eventmanagement und dann in der PR, also wirklich klassische Pressearbeit. Das war mein Startschuss in die Marketingwelt, und seitdem bin ich davon nicht mehr weggekommen.
Susanne: Jetzt musst du noch verraten, was das für ein genialer Jobtitel war, der mich so begeistert hat.
Anne Hunecke: Der Jobtitel, der dich so begeistert hat, war Head of Brand Activation. Das war tatsächlich meine letzte Rolle. Dazwischen lag aber eine ganze Reihe von Stationen. Das war nichts, was am Anfang schon da war, sondern etwas, das sich über einen sehr langen Zeitraum ergeben hat. Ich bin nach dem Studium in einem Industrieunternehmen gestartet, also eigentlich in so einem typischen Hidden Champion, von dem wir in Deutschland so viele haben. Ein Familienunternehmen, das allerdings mit mittlerweile 20.000 Mitarbeitenden eher schon Konzernstrukturen hat. Dort bin ich im Produktmanagement gelandet und habe wirklich im Sinne dieser klassischen vier P’s gearbeitet, die wir alle mal von Philip Kotler gelernt haben.
Anne Hunecke: Ich hatte aber schon immer ein Faible für die Marketing- und Vermarktungsthemen. Wann immer es bei uns im Team darum ging, wir brauchen mal jemanden, der ein Training macht, einen Text schreibt oder zu der Zeit noch einen Flyer, war ich eigentlich immer diejenige, die diese Themen ganz natürlich aufgenommen hat. Irgendwann, nach ein paar Jahren im Job, wurde ich dann gefragt, ob ich nicht die Verantwortung für die Marketingkommunikation für einen Geschäftsbereich übernehmen würde. Das war eine sehr klassische Marketingkommunikationsfunktion, wie sie wahrscheinlich in sehr vielen B2B-Unternehmen nach wie vor ein Thema ist. Man beschäftigt sich also viel mit Kampagnenentwicklung für ganz unterschiedliche Zielgruppen, mit der Organisation von Leitmessen, damals war auch Pressearbeit ein Thema. Wirklich der sehr klassische Produktkommunikationsjob, wo es darum geht, die Produkte im besten Licht dastehen zu lassen.
Anne Hunecke: Diese Marketingkommunikationsfunktion habe ich eine ganze Reihe von Jahren gemacht. Aber auch wenn man sehr lange in einem Konzern ist, und ich war insgesamt 19 Jahre dort, macht es Sinn, immer wieder zu gucken, wo es weitere Entwicklungen im Unternehmen gibt, weil man aus Aufgaben an einem gewissen Punkt herauswächst. Wenn man eine Leitmesse das dritte Mal organisiert hat, steckt da vielleicht nicht mehr so viel Innovatives drin, was man für das Unternehmen einbringen kann, und man selbst wächst an einem gewissen Punkt einfach nicht mehr. Ich habe dann die Möglichkeit bekommen, eine Rolle von Anfang an zu füllen und zu gestalten, weil es sie vorher noch nicht gab.
[Thema: Die Brückenfunktion zwischen Zentrale und Ländern]
Anne Hunecke: Wir waren in der Situation, dass wir festgestellt haben, dass unsere ganzen Kampagnen und Kommunikationsentwicklungen sehr stark aus einer deutschen, zentralen Brille heraus entwickelt wurden. Es war so, dass wir in der Zentrale in Deutschland die Dinge auf Deutsch gemacht und dann in die Länder geschickt haben, mit der Aufgabe, das entsprechend zu übersetzen und zu vervielfältigen. Das hat in den wenigsten Fällen so geklappt. Das Ende vom Lied war, dass wir uns als gesamte Organisation sehr viel damit beschäftigt haben, Kommunikationsunterlagen zu entwickeln, und dabei immer wieder aus dem Blick verloren haben, dass es am Ende darum geht, Kampagnen zu aktivieren, in die Märkte und zu den Kunden zu bringen. Wir hatten kaum Synergieeffekte, die Budgets gingen im Endeffekt alle in die Erstellung oder an Agenturen, die die Dinge entwickelt haben, aber sehr wenig in Mediaspendings und in tatsächliche Aktivierung. Das war der Gedanke, an dem wir überlegt haben, das eigentlich zu verändern. Und uns fehlte ein Bindeglied zwischen der Zentrale in Deutschland und den Ländern.
Anne Hunecke: Es war letztendlich meine Aufgabe, diese Idee erst mal mit Leben zu füllen. Ich war dort so eine Brückenfunktion, die für den Austausch zwischen den Zentraleinheiten in Deutschland und den Ländern gesorgt hat. Ich war sehr viel in den Ländern unterwegs, habe überhaupt erst mal sehr viele Fragen gestellt, habe versucht, viel zum Markt und Kunden zu verstehen, habe zugehört und diese ganzen Erkenntnisse und Bedürfnisse dann in die Kampagnenentwicklung mit hineingenommen. Es ist uns dann tatsächlich das erste Mal gelungen, globale Kampagnen zu entwickeln, die eine Passgenauigkeit von 80 Prozent hatten. Wir haben einen globalen Übersetzungs- und Marketing-Produktionsprozess aufgesetzt, und es war das erste Mal, dass wir es geschafft haben, weltweit ein deutlich einheitlicheres Bild zu zeichnen. Und das Ganze einhergehend mit krassen Synergieeffekten, mit einem viel effizienteren Einsatz des Budgets, und wir sind vor allem extrem viel schneller geworden.
Susanne: Wenn du die 19 Jahre zurückdrehen und einen ganz alternativen Lebensentwurf für dich wählen könntest: Gäbe es etwas, wofür dein Herz auch schlägt?
Anne Hunecke: Das ist eine Frage, die ich total einfach beantworten kann, denn dann wäre es auf jeden Fall irgendwas mit Wolle. Wahrscheinlich hätte ich einen Wollladen, weil ich stricke, seit ich fünf oder sechs Jahre alt bin, und weil das etwas ist, was total in meiner Familie steckt. Und vielleicht würde ich auch reisen und einfach Geschichten erzählen über Frauen und Textilien. Denn auf Reisen habe ich gemerkt, wie sehr Textilien, Wolle und Stricken Teil von Kultur und regionaler DNA sind. Ich glaube, diese Geschichten würde ich erzählen.
[Thema: Die Future Skill, Marke als Treiber für Transformation]
Susanne: Sag doch mal, welche Future Marketing Skill hast du mitgebracht?
Anne Hunecke: Was ich heute als Future Marketing Skill mitgebracht habe: die Marke des Unternehmens als Treiber für Unternehmenstransformation.
Susanne: Warum ist das deine Future Marketing Skill?
Anne Hunecke: Wir hatten eingangs schon gesagt, Marketing ist etwas total Facettenreiches. Es beginnt ja schon mit der Frage, wie wir eigentlich Marketing definieren, im Sinne der klassischen vier P oder vielleicht auch als Marketingkommunikation. Aber nach diesen 19, 20 Jahren, die ich jetzt im Marketing unterwegs bin, ist das Thema Marke etwas, das bei mir über die Zeit immer mehr als eines der wesentlichen Themen gewachsen ist. Wie bin ich darauf aufmerksam geworden? Das war ein Prozess, der sich über mehrere Jahre herauskristallisiert hat. Ich bin im Jahr 2020 Teil des Branding-Teams geworden und da in diese Rolle Head of Brand Activation gekommen. Am Anfang war die Frage: Wie verstehen wir eigentlich das Thema einer neu gegründeten Brand-Abteilung? Was ist hier unsere Mission und Vision, und wie wollen wir uns aufstellen? Das war am Anfang gar nicht so richtig greifbar.
Anne Hunecke: Wir haben einfach mal Marktforschung gemacht und die Kunden befragt, Markt und Kunde, aber auch die Mitarbeitenden. Ich war sehr fasziniert von den Antworten, die uns unsere Mitarbeitenden zum Thema Marke gegeben haben. Das war am Anfang eigentlich nur als Zusatzinformation gedacht. Aber was dann sehr spannend war: Obwohl wir in einem sehr technikgetriebenen B2B-Kontext sind, hat uns eine überwältigende Mehrheit der Mitarbeitenden zurückgespiegelt, dass die Marke extrem wichtig ist als Differenzierungsmerkmal, dass sie aber sehr wenig Information rund um die Marke hätten, die sie gerne hätten. Das war für mich der Startpunkt, mit der Rolle, die ich aufgebaut habe, sehr stark nach innen in die Organisation zu fokussieren.
[Thema: Der Weg von Trainings über Brand Ambassadors zur Plattform]
Susanne: Wie bist du dann vorgegangen? Wie hast du diesen Skill gemeistert und implementiert, und welche Vorgehensweisen haben dir geholfen?
Anne Hunecke: Am Anfang waren wir sehr klassisch unterwegs, es ging im Endeffekt um Trainings, die wir durchgeführt haben. Und am Ende, und das war auch das, worüber wir uns letztes Jahr im November getroffen haben, hatten wir eine gamifizierte digitale Engagementplattform. Dazwischen lag ein gewisser Weg. Wir sind erst mal mit dem Thema Training gestartet und haben gesagt: Okay, die Mitarbeitenden wollen mehr Informationen rund um die Marke, also Trainings. Das Ganze war eingebettet in eine Brand-Training-Initiative. Dort ging es darum, konkret zu vermitteln, wofür die Marke steht, was da alles drinsteckt und wie sie aufgebaut ist. Es war sehr stark auf das Thema Information fokussiert. Parallel dazu gab es eine Reihe von Formaten, mit denen wir das Ziel hatten, sehr schnell in die Organisation zu gehen und Effekte zu haben. Das waren Themen wie Expert Talks, wir haben aber auch Screencasts aufgenommen zu relativ banalen Dingen, nämlich wie mache ich eigentlich eine E-Mail-Signatur brandkonform. Wir haben also sehr schnell sehr kleine Dinge in die Organisation gegeben, mit denen alle Mitarbeitenden arbeiten konnten.
Anne Hunecke: Das war das erste Vorgehen. Dann haben wir festgestellt, dass wir mit diesen Trainings an ein Limit kommen, sowohl was Zeit angeht als auch was Sprache angeht. Wir haben dann ein Brand-Ambassador-Programm aufgebaut, um einfach mehr Kapazität und mehr Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter in der Organisation zu haben. Und da ging es gar nicht um das, was wir heute als Corporate Influencing bezeichnen würden, also nach außen zu sprechen, sondern es ging tatsächlich um das Innen. Die Aufgabe war, in den Ländern unterwegs zu sein, auf Vertriebskonferenzen über die Marke zu sprechen, beim Mittagessen über die Marke zu sprechen und die Inhalte der Marke in die Organisation zu tragen.
Anne Hunecke: Die bisher größte Ausbaustufe war dann, als wir vor der Aufgabe standen: Das Unternehmen wird 75. Wie wollen wir die Marke nutzen, um dieses Jubiläumsjahr zu bespielen? Der Gedanke war, eine Plattform zu entwickeln, die ein ganzes Jahr lang mit Inhalten bespielt wird, mit Werten, Vision und Kompetenzen aus der Marke heraus, und wo wir die Mitarbeitenden auf eine Reise mitnehmen. Es war tatsächlich eine Insel, die wir da gebaut haben. Monat für Monat haben wir ein neues Thema freigeschaltet und die Mitarbeitenden auf eine sehr spielerische Weise auf eine Reise durch das Unternehmen und durch die Marke mitgenommen.
Susanne: Ich kann mir vorstellen, dass es ein guter Ankerpunkt ist, in der Historie einer Organisation zu wühlen und nach spannenden Jubiläen zu suchen. Denkst du, das wäre ein guter Tipp, auch dort zu starten und zu fragen, welche wichtigen Ankerpunkte und Daten es rund um eine Marke gibt?
Anne Hunecke: Das macht auf jeden Fall Sinn. Wir hatten ein sehr gutes Archiv, aus dem wir verschiedene Dinge noch einmal herausgezogen haben. Wenn man zurückgeguckt hat, haben wir Dinge gefunden, die von Anfang an da waren und sich durch diese 75-jährige Geschichte durchgezogen haben. Allerdings, und das würde ich als Tipp mitgeben, das war für uns von Anfang an klar: Wir wollen nicht nur in der Historie unterwegs sein. Wir haben als Unternehmen heute ganz konkrete Herausforderungen, und wir haben Herausforderungen für die Zukunft. Es geht also auch darum, was es braucht, um Mitarbeitende heute zu begeistern und auch für das Morgen zu begeistern. Natürlich steckt bei so einer langen Geschichte das eine oder andere darin, und es macht total Sinn, da hineinzuschauen. Aber man sollte das Hier und Jetzt und die Zukunft nicht aus den Augen verlieren.
[Thema: Hürden, Marke gleich Logo und der fehlende Return on Invest]
Susanne: Was waren über all diese Etappen die Herausforderungen oder Hürden in der Organisation? Erinnerst du dich an die kritischsten Fallstricke?
Anne Hunecke: Da gab es durchaus einige. Der erste Punkt war: Wenn wir von Marke sprechen, und das war bei uns im Unternehmen ein sehr großes Thema, dann besteht das Verständnis meistens, Marke ist gleich das Logo, ist gleich die Farben, ist gleich einfach das Visuelle, der Brandcode, das Corporate Design oder wie auch immer wir es bezeichnen wollen. Und wir waren dann eigentlich das erste Mal diejenigen, die gesagt haben: Nein, stopp, Marke ist ja so viel mehr. Wir hatten tatsächlich ein fantastisches Markenbild und ein fantastisches Markenmodell, das aber irgendwo im Intranet vor sich hingeschlummert hat. Es war überhaupt nicht mit Leben gefüllt. Es ging also erst mal darum, sehr viel an Definition und Klarheit hineinzubringen: Was verstehen wir eigentlich unter welchen Begrifflichkeiten? Eine große Herausforderung war, dieses Verständnis in die Organisation und auch ins Management zu bringen.
Anne Hunecke: Und dann waren wir immer wieder an dem Thema, dass man bei solchen Markenthemen nicht sofort einen Return on Invest ausweisen kann. Markenarbeit, und da wird mir wahrscheinlich jeder zustimmen, der in dem Thema unterwegs ist, ist kein Sprint. Es ist keine Kampagne, mit der ich schnell Leads generieren kann und wo ich sehr schnell einen Erfolg messen kann, sondern Marke bemisst sich in riesigen Abständen. Es geht hier um Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte. Und dann in Zeiten, in denen wir vor gesamtwirtschaftlichen Herausforderungen stehen, in denen wir auch bei uns in der Organisation eine ganze Reihe von Reorganisationen und Transformationsprojekten hatten, wo auch mal Entlassungen im Raum stehen, für so ein Thema Gehör zu finden, das war eine große Herausforderung.
Susanne: Wie habt ihr es dann geschafft, das Management-Team einzubinden, bei Entscheidern Gehör zu finden und die richtigen Ressourcen für eure Arbeit zu organisieren?
Anne Hunecke: Das eine ist, dass es erst mal gar nicht so viel Budget gebraucht hat, sondern dass es eher eine interne Kapazitätenfrage war. Und wir waren, insbesondere auch ich, extrem davon überzeugt, dass das der richtige Weg ist und dass wir überlegen müssen, wie wir die Mitarbeitenden mitnehmen. Denn wir hatten das Potenzial, 20.000 Mitarbeitende zu Markenbotschafterinnen und Markenbotschaftern zu machen, die mit einer sehr einheitlichen Sprache nach außen sprechen, auch zu Markt und Kunde. Es war eine ganze Reihe von Argumentationen und es waren auch zähe Diskussionen, die aber dazu geführt haben, dass ich einen Vertrauensvorschuss bekommen habe, Dinge einfach mal machen zu können.
Anne Hunecke: Wir haben auch ganz gute Wege gefunden, uns durch die Organisation durchzuschlängeln und Mitarbeitende in die Trainings zu bekommen. Wir haben das von Anfang an sehr breit und sehr divers aufgestellt. Der Vorteil in so einer großen Organisation ist: Es gibt immer irgendwo eine Abteilung, immer irgendwo jemanden, der Lust auf so ein Thema hat, der das ausprobieren will und mit dem man ein Best Practice kreieren kann. Das ist vielleicht auch so ein Tipp, den ich mitgeben kann: gerade in großen Organisationen nach solchen Leuten zu gucken, gemeinsam etwas zu bauen, ein Best Practice zu bauen und damit dann andere zu überzeugen. Und dann, als es um die 75-Jahresfeier ging, hatten wir einfach dieses Jubiläum, wir mussten damit etwas machen, und wir hatten einfach die beste Idee.
[Thema: Woran man merkt, dass die Idee stimmig ist]
Susanne: Du sagtest, du wusstest einfach, dass die Idee gut ist und dass du auf dem richtigen Weg bist. Wie hat sich das angefühlt, und was waren die Signale, die dir gesagt haben, das ist genau der Weg?
Anne Hunecke: Zum einen bin ich per se erst mal super chancenorientiert, und ich gehe auch sehr lange gerne mal gegen Widerstände an. Das heißt, ich lasse mich nicht so schnell vom Weg abbringen. Ich hatte in der Zeit aber auch eine fantastische Chefin, mit der ich mich wahnsinnig gut zu den Themen ausgetauscht habe, sehr viel Sparring. Und ich hatte angefangen, in der Organisation mit Menschen zu sprechen. Ich bin auch ein sehr großer Fan davon, dass man sehr früh mit Ideen rausgeht, sie testet und bespricht, so nach dem Motto: Was wäre, wenn? Auch wenn es vielleicht alles noch ein bisschen fluffig ist, einfach um ein Gefühl zu bekommen. Das war eine Zeit, in der ich angefangen habe, mich viel in externen Netzwerken zu bewegen, dort viele Ideen aufgeschnappt und mich ausgetauscht habe. Es war gar nicht ein einzelner Auslöser, sondern es waren so viele kleine Puzzlestücke, die sich dann irgendwann zu einem großen zusammengelegt haben.
Susanne: Du hattest eine fantastische Chefin und externe Netzwerke, die dir Impulse gegeben haben. Was waren weitere Schlüsselressourcen, die es dir überhaupt ermöglicht haben, die Puzzlestücke nicht nur zu finden, sondern auch zusammenzusetzen?
Anne Hunecke: Als es darum ging, diese Plattform zu entwickeln, dieses Computerspiel oder E-Learning, wie auch immer man es nennen will, hatten wir bei uns im Team wahnsinnig schnell ein fantastisches Projektteam zusammengestellt. Ich kann mich noch erinnern, ich hatte die Idee mal in einem Jour-fixe-Termin gepitcht: Wer möchte denn mitarbeiten an diesem 75-jährigen Jubiläum? Das war am Anfang ein bisschen freiwillig. Und es hat sich sehr schnell eine Gruppe gefunden, zwischen sieben und zehn Personen, die an ganz unterschiedlichen Themen gearbeitet haben. Sei es das Thema Content, aber weil es eine Plattform war, ging es natürlich auch viel um die Programmierung und die technischen Abläufe, von der Frage, wie wir eigentlich Teilnehmende registrieren, bis dahin, in welchen Sprachen wir das Ganze anbieten. Wir hatten eine wahnsinnig hohe intrinsische Motivation in dem Team.
Anne Hunecke: Wir haben uns am Anfang wirklich Zeit genommen. Canvas ist ja auch so dein Steckenpferd, zwar auf einer anderen Ebene als wir es gemacht haben, aber wir haben uns tatsächlich ein Team Canvas genommen und sehr viel interne Teamarbeit gemacht. Da steckt vielleicht wieder ein Tipp drin: in Projektteams wirklich zu gucken und sich am Anfang die Zeit zu nehmen. Haben wir hier das gleiche Verständnis? Was steckt für jeden in dem Projekt? Das haben wir gemacht, und über zwei Jahre hinweg, in denen es auch nicht immer die einfachsten Phasen gab, war es ein wahnsinnig großartiges Zusammenarbeiten, Hand in Hand.
[Thema: Warum in der Marke so viel Power steckt]
Susanne: Du hast erwähnt, dass die intrinsische Motivation euch alle miteinander verbunden hat. Ist diese intrinsische Motivation etwas, das generell entfesselt wird, wenn man an der Marke arbeitet, auch bei anderen Mitarbeitenden, die mit eurer Arbeit in Kontakt kommen? Was ist wirklich ein Impact, den die Marke als Treiber für Unternehmenstransformation mit sich bringt?
Anne Hunecke: Das auf jeden Fall. Ich finde, in der Marke steckt wahnsinnig viel Power. Wenn wir davon ausgehen, welche Herausforderungen wir gerade in Unternehmen sehen: Es kam vor ein paar Wochen die neueste Gallup-Studie raus mit extrem erschreckenden Zahlen. Nur 9 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich mit ihrem Unternehmen stark verbunden, und über 80 Prozent haben im Endeffekt nur eine sehr geringe Bindung zu ihrem Unternehmen. Wenn wir dann darauf gucken, welche Themen diskutiert werden, wie Fachkräftemangel, aber insbesondere in Deutschland auch ein grundsätzliches Innovationsdefizit, dann finde ich: Mit Blick auf diese Herausforderungen kann die Marke ein wahnsinnig kraftvolles Instrument sein, diese Themen zu bündeln und im Unternehmen zu kanalisieren.
Anne Hunecke: Denn die Marke ist vielleicht das stärkste Instrument, was die Außenwelt betrifft. Marke wirkt natürlich in Richtung Markt und Kunde, aber auf der anderen Seite kann sie eben auch sehr stark nach innen wirken und dieses Innen und Außen sehr gut miteinander vernetzen und verbinden. Und Marke kann, und ich sage bewusst kann, für sehr viel Identifikation und intrinsische Motivation sorgen. Das aber nur dann, wenn wir wirklich eine gute Auseinandersetzung mit der Marke haben und wenn die Marke dann auch tatsächlich gelebt wird. Wenn wir, wie das bei uns auch lange Zeit war, ein sehr tolles Markenmodell haben, das dann aber irgendwo auf der Website oder im Intranet steht und keiner genau weiß, was da drin steht, und vielleicht sind da auch leere Begrifflichkeiten drin, dann ist das erst mal wenig greifbar. Also so ein paar Themen wie Nachhaltigkeit, Innovation, Qualität, das ist ja immer irgendwie super und findet sich wahrscheinlich in sehr vielen Markenmodellen in vielen Unternehmen.
Anne Hunecke: Aber wenn man wirklich beginnt, sich hinsetzt und versucht, die Marke für die Organisation greifbar zu machen, kommt man unweigerlich an sehr vielen Fragen vorbei. An der Frage: Warum sind wir eigentlich hier als Unternehmen? Warum machen wir eigentlich die Dinge, die wir tun? Es geht dann sehr schnell in Themen wie: Wer sind wir eigentlich? Wer wollen wir eigentlich sein? Wie machen wir die Dinge gemeinsam? In der Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen passiert ganz viel, und es kann auch sehr viel in Richtung guter Führung und einer mitarbeiterzentrierten Führung passieren.
[Thema: Die Momente, in denen die Arbeit sichtbar wurde]
Susanne: Kannst du ganz konkret werden? Erinnerst du dich an einen echten Moment, wo du gespürt hast, diese Arbeit ist so wertvoll?
Anne Hunecke: Das wurde mir an ganz vielen Punkten klar. Wir hatten auf einmal sehr positives Feedback aus der Organisation, und vor allem von Personen, von denen wir es gar nicht erwartet hätten. Im Rahmen dieses ganzen 75-Jahres-Projekts hatten wir sehr klassisch Personas entwickelt und die Organisation in unterschiedliche Personas zerlegt. Und wir hatten in unserem Kopf eine sehr kritische Persona identifiziert, nämlich langjährige Mitarbeitende in Deutschland. Da waren wir total naiv und hatten vielleicht auch eine Reihe von Vorurteilen, denn das waren dann tatsächlich diejenigen, die sich als die größten Fans herausgestellt haben. Ich hatte wahnsinnig viele Nachrichten, E-Mails und Gespräche, in denen Menschen einfach so dankbar waren, dass es diese Themen und Inhalte gab, die ihnen so viel gegeben und ihnen gezeigt haben, was für ein tolles Familienunternehmen wir sind.
Anne Hunecke: Dann gab es aber auch Themen wie das: Einzelne Abteilungen haben, ohne dass wir mit denen groß zusammengearbeitet hätten, auf einmal ihre komplette Kommunikation umgeschrieben, nämlich sehr markenkonform. Das war beispielsweise der Einkauf, und auf einmal haben wir von Lieferanten gehört: Hey, eure Kommunikation ist ganz anders. Wir waren gar nicht involviert, sondern die hatten einfach verstanden, worauf wir hinauswollten, und haben es selber gemacht. In einem Industrie- und produzierenden Unternehmen steht natürlich auch immer die Frage im Raum, wie ich solche Themen nicht nur in die Büros und zu den White-Collar-Angestellten bekomme, sondern auch in die Werke, und wie ich Identifikation und Zugehörigkeitsgefühl in die Werke bekomme. Wenn wir dann auf einmal Anfragen von Werken bekommen, die vor Ort noch tiefer in die Prozesse hineingehen wollten, war das ganz spannend. Und ich habe letztes Jahr auf Konferenzen begonnen, da war auf einmal total viel positives Feedback, ich wurde in andere Unternehmen eingeladen, um meine Erkenntnisse und Erfahrungen weiterzugeben. Es waren wieder ganz viele Puzzlestücke, die auf einmal alle rauskamen.
[Thema: Vorbilder, Siemens Healthineers und Patagonia]
Susanne: Gab es bei eurer Arbeit an der Marke auch Vorbilder in der Branche, an denen ihr euch orientiert habt? Andere Brands, von denen ihr dachtet, die machen einen richtig guten Job, oder Tools, die euch geholfen haben?
Anne Hunecke: Wir hatten tatsächlich gar nicht so viele Vorbilder. Wir haben uns mit einer ganzen Reihe von sehr guten Markenexperten und Transformations- und Change-Experten ausgetauscht, das waren einfach sehr viele Gespräche. Es kam relativ viel aus uns selbst heraus. Ich glaube aber, und das sind auch die Gespräche, die ich am Rande von Konferenzen führe, dass wahnsinnig viele Unternehmen gerade im B2B-Umfeld an dieser Schwelle sind: Auf der einen Seite wollen wir unsere Marke stärken, auf der anderen Seite haben wir Herausforderungen in den Märkten, aber auch Herausforderungen in Bezug auf die Mitarbeitenden. Wie können wir die mitnehmen? Ich glaube, da ist im Moment total viel an Bewegung und Gedanken, die sich in eine gute Richtung entwickeln.
Anne Hunecke: Ich habe aber tatsächlich zwei Marken, die ich gerne nennen würde, die nicht so hidden sind, sondern sehr groß und sehr bekannt. Die erste ist Siemens Healthineers, die auch in B2B unterwegs sind. Ich bin hier in Nürnberg, deswegen habe ich immer mal wieder den einen oder anderen Kontakt, und ich finde es wahnsinnig spannend, mit welcher Begeisterung Menschen, die ich treffe und die dort arbeiten, von ihrem Unternehmen und von ihrer Marke sprechen. Nicht umsonst räumt Siemens Healthineers immer wieder bei Markenwettbewerben und Markenrankings ab, aber auch bei Mitarbeitendenrankings. Das ist, glaube ich, einer der attraktivsten Arbeitgeber in Deutschland, und zu Recht, da passiert sehr viel, was in die richtige Richtung geht. Und wenn es noch eine ganz andere Marke aus einem anderen Umfeld sein soll, wo es auch sehr viel darum geht, wie man Marke nach innen verankert und wie Marke ein Sinnbild für Haltung ist, dann ist es für mich Patagonia als Outdoor-Marke. Es gibt ein fantastisches Buch von Yvon Chouinard, dem Gründer, das heißt Let My People Go Surfing. Da kann man sehr viele schlaue Dinge lesen über das Thema Marke, Haltung, was das eigentlich mit den Mitarbeitenden macht und wie man ein Zugehörigkeitsgefühl im Unternehmen kreiert.
[Thema: Die Hausaufgabe, drei Schritte plus ein Grundsatz]
Susanne: Ich bin auf der Suche nach einer Hausaufgabe für alle Marketer da draußen, die ab morgen starten können, ihre Marke für die Organisation greifbarer zu machen. Was wäre ein guter erster Schritt, wenn man bei null anfängt?
Anne Hunecke: Ich habe tatsächlich drei Tipps mitgebracht, würde aber gerne noch etwas davorschalten, was grundlegend ist. Wenn wir in die Marketingeinheiten gehen, aber insbesondere auch in die Managements, dann wäre mein erster Appell an alle, die Mitarbeitenden tatsächlich als einen sehr wesentlichen Stakeholder zu sehen, als Stakeholder für die Arbeit, die die Marke und das Marketing macht. Und für die Organisation ganz grundsätzlich als das, was die Mitarbeitenden im Unternehmen sind, nämlich die wertvollste Ressource, die wir eigentlich haben. Wenn es darum geht, wer eigentlich die Innovation bringt, wer die Extra-Meile geht, wer das Gesicht zum Markt und Kunden ist, dann sind es die Mitarbeitenden. Das ist ein grundlegendes Verständnis, das wir in Marken- und Marketingabteilungen, aber insbesondere auf der Management-Ebene als Grundsatz haben sollten.
Anne Hunecke: Und jetzt zu den konkreten Tipps. Tipp Nummer eins: Es sollte ein Markenmodell im Unternehmen geben. Wahrscheinlich habt ihr das irgendwo. Wenn ihr das noch nicht habt, dann macht es total Sinn, sich mal an die Übung zu machen, so ein Markenmodell zu entwickeln. Da stecken sinnvollerweise drin: ein Purpose, also ein Unternehmenssinn, eine Vision, Markenwerte, Stärken oder Alleinstellungsmerkmale, aber auch etwas, was wir als Experience bezeichnet haben, also das Gefühl, das man hinterlassen möchte, wenn man in Kontakt mit dem Unternehmen war. Das ist der erste Schritt, erst mal dieses Modell zu haben.
Anne Hunecke: Der zweite ist, das Modell in tatsächliche Handlungsmaximen zu überführen. Also wirklich zu gucken, was da für Wörter drinstehen, wie wir diese Wörter, Headlines und Themen mit Leben füllen können, wie wir die für uns gut definieren und wie wir ganz konkrete Handlungsmaximen ableiten. Das bedeutet: Woran spürt beispielsweise die Finanzabteilung, dass wir hier gerade markenkonform sind? Woran merkt es jemand, der an der Strecke im Werk arbeitet? Da wirklich hineinzugucken, wie man das so konkret wie möglich machen kann und wie sich wirklich jeder Einzelne in der Organisation darin wiederfinden kann.
Anne Hunecke: Und das dritte ist: Findet Wege, die zu euch passen, aber die die Marke in die Organisation tragen. Das können ganz klassische Trainings sein. Da würde ich gerne einen Gedanken aufgreifen, den du auch schon im Gespräch mit Ines Ulrich hattest, weil wir nämlich genau das auch gemacht haben: Wir haben uns von Mitarbeitenden Markengeschichten erzählen lassen. Wir haben sie einfach mal gefragt: Wann und wie lebt ihr denn das Thema Vertrauen? Und da sind die tollsten Geschichten rausgekommen. Wir haben das intern genutzt, wir haben es aber auch extern genutzt. Findet also für euch einen guten Weg, wie ihr das in die Organisation bringen und wie ihr dort alle mitnehmen könnt.
Anne Hunecke: Und am Ende ist es tatsächlich so: Marke ist ein Marathon, und es wird dauern, bis ihr Ergebnisse und Erfolge seht. Vielleicht steht aber ganz am Ende des Marathons etwas, das ist so ein Bonus-Tipp oder ein Ziel oder eine Ambition, auf die man hinarbeiten kann: dass die Marke tatsächlich nach und nach zu einem Entscheidungsradar für das ganze Unternehmen wird. Denn wenn man ein gutes Markenmodell hat und ein gutes Verständnis für dieses Markenmodell, bin ich fest davon überzeugt, kann man am Ende eigentlich alles daraus lesen.
[Thema: Annes nächste Etappe und der Schlussappell]
Susanne: Wie geht es bei dir ganz persönlich weiter? Was steht als nächstes auf deiner To-do-Liste?
Anne Hunecke: Das hat sich vielleicht schon aus dem Gespräch ergeben, dass ich immer ein bisschen in der Vergangenheit gesprochen habe, was das Unternehmen angeht, und wir haben es beispielsweise auch nicht konkret genannt. Ich habe vor ein paar Wochen tatsächlich diesen Job und das Unternehmen verlassen und bin jetzt gerade dabei, mich selbstständig zu machen. Das ist eine fantastische, spannende und total lehrreiche Phase im Moment. Und es wird tatsächlich um dieses Thema gehen, über das wir gerade gesprochen haben, also die Marke als Treiber für Unternehmenstransformation. Weil ich felsenfest davon überzeugt bin, dass wir noch sehr viele Hausaufgaben zu tun haben, wie wir Mitarbeitende in der Organisation besser sehen und besser einbinden können und wie wir von Unternehmensseite ein gutes Zugehörigkeitsgefühl entwickeln können. Die Marke ist da ein sehr gutes Mittel, genau das zu tun. Genau an dieser Stelle werde ich zukünftig arbeiten, nämlich als Beraterin und Trainerin.
Susanne: Gibt es einen konkreten nächsten Schritt, an dem du arbeitest? Etwas, was du suchst oder brauchst, wo wir diesen Podcast als kleinen Aufruf nutzen können?
Anne Hunecke: Ich freue mich ganz grundsätzlich, wenn wir beide mit diesem Gespräch Unternehmen dazu inspirieren, verstärkt mit der Marke zu arbeiten, vor allem auch nach innen. Und ich freue mich auf jegliches Gespräch, das sich daraus ergibt. Wenn jemand jetzt den Gedanken hat, super, ich würde mich gerne auf diese Reise, auf diesen Marathon begeben, weiß aber nicht so richtig wie, dann kontaktiert mich super gerne, und dann gucken wir, wo das hingehen kann.
Susanne: Anne, das letzte Wort gehört dir. Warum lohnt es sich, Zeit, Mühe und Liebe in das Thema Marke zu investieren? Warum ist dieser Marathon jede Schweißperle wert?
Anne Hunecke: Ich würde tatsächlich gerne mit einem Zitat enden. Marke ist im Endeffekt ein sehr starkes Instrument, aber im Kern geht es darum, die Mitarbeitenden zu begeistern und den Sense of Belonging der Mitarbeitenden zur Organisation zu stärken. Und Richard Branson hat dazu mal was sehr Schlaues gesagt, nämlich: „Clients don’t come first, employees come first.“ Wer sich um seine Mitarbeitenden kümmert, dessen Mitarbeitende kümmern sich um die Kunden. Ich glaube, da steckt zusammengefasst eigentlich alles drin.
[Thema: Take-aways von Susanne Trautmann]
Susanne: Es gibt einige Punkte, auf die ich noch eingehen möchte. Mein persönlicher Aha-Moment aus dieser Folge ist dieser: Marke, Motivation und Innovation gehören zusammen und bedingen sich gegenseitig. Ich möchte unbedingt noch genauer darüber nachdenken, wie sie sich beeinflussen, aber ich glaube, dass Anne recht hat mit der Vermutung, dass Marke ein Hebel für die Innovationskraft ist. Für mich klingt das einleuchtend. Denn ganz ehrlich, niemand von uns möchte Lebenszeit verschwenden und einer Arbeit nachgehen, die keine Freude bringt. Jeder Mensch sucht nach Werten, denen man sich verbunden fühlen kann, möchte Teil von etwas sein, möchte Werkstolz empfinden, möchte Sinn stiften. Ich denke, das ist ein angeborenes Bedürfnis, und ich bin überzeugt, dass Dienst nach Vorschrift das Worst-Case-Szenario ist, wenn all das nicht greift.
Susanne: Ein Hinweis von Anne ist in diesem Kontext total spannend, nämlich: Achtet darauf, keine hohlen Begrifflichkeiten zu verwenden. Werte, die einfach zu häufig genutzt werden und austauschbar geworden sind, wie Nachhaltigkeit, Innovation oder Qualität, werden von so vielen anderen Unternehmen benutzt, dass es eine Herausforderung wird, sich über diese Werte abzugrenzen. Und der dritte Punkt, den ich unterstreichen möchte, ist diese Erkenntnis: Die Marke kommt von innen. Die Marke kannst du nicht von außen erschaffen, dann lebt sie nur auf dem Papier, dann kann sie nicht begeistern und nicht anziehen.
Susanne: Und was jetzt richtig witzig ist, das habe ich nicht mit Anne abgesprochen: Mir wird erst jetzt bewusst, dass ich ein spannendes Gesprächsthema mit ihr gehabt hätte, das ich hier hätte andocken können. Ich habe nämlich ein neues Canvas-Modell entwickelt. Tatsächlich stelle ich am 10. September in Köln auf der Zukunft Personal ein Canvas-Modell vor, das zeigen soll, wie Product Market Fit und Talent Market Fit verbunden sind. In diesem Canvas-Modell erkläre ich, wie man über die Schwarmintelligenz der Mitarbeitenden die Unternehmenskultur erfahrbar macht und in eine Marke überführt. Also quasi die Grundarbeit für Brand-Activation-Teams, um die Marke zum Leben zu erwecken.
