Coopetition: mit Wettbewerbern neue Märkte erschließen

Redaktionell bereinigtes Transkript dieser Podcast-Episode. Grundlage ist das automatisch erstellte Aufnahme-Transkript; Formulierungen wurden zur Lesbarkeit behutsam geglättet und um Begrüßungs-, Smalltalk- und Organisationspassagen gekürzt. Einzelne Passagen können vom gesprochenen Wort abweichen.

Detlef Kloke: Kennt ihr eure Wettbewerber wirklich? Weißt du, wer bei den benachbarten Unternehmen im Marketing oder im Sales unterwegs ist? Wenn nicht, dann sprich sie doch einfach mal an. Macht mal den ersten Schritt. Trefft euch ganz entspannt, um zu horchen, ob die vielleicht die gleichen Herausforderungen haben.

Susanne: Ganz herzlich willkommen zur vierten Episode von Future Marketing Skills. Ich bin Susanne Trautmann, und ich bin auf der Suche nach den Fähigkeiten, die uns im Marketing zu mehr Erfolg verhelfen, Fähigkeiten, die man nicht in der Ausbildung oder Uni lernt, sondern nur im Job, weil das echte Marketing-Leben ein ganz anderes ist. Meinen heutigen Gast habe ich auf einer Fachkonferenz kennengelernt. Ich saß im Publikum, er stand mit zwei weiteren Speakern auf der Bühne, und da war mir klar: Über diese Future Marketing Skill möchte ich mit ihm sprechen. Lieber Detlef, schön, dass du da bist.

Detlef Kloke: Vielen lieben Dank für die Einladung. Wie du sagst, ein ausgebildeter Marketer bin ich nicht. Insofern bin ich gespannt, was du mit mir besprechen möchtest.

Susanne: Lass uns direkt starten. Wie bist du im Marketing gelandet, und was machst du heute?

Detlef Kloke: Gelandet bin ich, wie so oft, durch Zufall. Nach einer Ausbildung in Elektrotechnik und einem Studium der elektrischen Energietechnik bin ich bei Phoenix Contact, einem Anbieter von Verbindungs- und Automatisierungstechnik, im technischen Vertrieb gelandet. Da habe ich von der Pike auf mit Kunden Probleme gelöst. Man kann diskutieren, ob das Sales oder schon Marketing ist, denn genau darüber kam der Gedanke, dass Sales und Marketing zusammenwachsen müssen. Nachdem ich auch Vertriebsleitungsfunktionen hatte, entstand die Idee, das Marketing bei uns sehr eng an den Vertrieb zu koppeln, und die Wahl fiel auf mich. So habe ich mich dem Feld und den Vokabeln des Marketings genähert. Ich bin seit 1997 bei Phoenix Contact und seit Herbst 2016 in der Rolle des Leiters Marketing, bei uns heißt das Marketing-Kommunikation und Produkt-Marketing.

Susanne: Wenn du ins Jahr 1997 zurückreisen und einen ganz anderen Lebensentwurf wählen könntest, gäbe es etwas, das dir auch Freude bereiten würde?

Detlef Kloke: Vom Herzen her bin ich ein Vertriebsmensch. Ich mag es, mit Kunden Themen zu erarbeiten und andere Wege zu gehen, sodass man sich gemeinsam weiterentwickelt, heute würde man Win-win sagen. Das Silo-Denken, hier Marketing, da Sales, hat sich seit 1997, spätestens in den letzten Jahren durch die Digitalisierung, total aufgehoben. Als ich anfing, gab es eine Messe, einen Prospekt, einen Fachbeitrag und ein Seminar, alle anderen Kundenkontakte liefen im B2B über den Verkäufer vor Ort. Marketing war bei uns, weil wir produktorientiert sind, sehr auf eine Dienstleistungsperspektive reduziert: Setz die Bilder, mach den Banner, gestalte die Messe schöner. Das hat sich massiv geändert, und ich fühle mich weiterhin genau in diesem Umfeld wohl, in einer Vertriebsgesellschaft fürs Marketing zuständig zu sein.

Susanne: Welche Future Marketing Skill hast du mitgebracht? Worüber sprechen wir heute?

Detlef Kloke: Der Skill ist aus meiner Sicht, pragmatisch zu denken, einfach mal etwas auszuprobieren und dabei den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Wir kamen ja über das Thema Schaltschrankgestalter zusammen. In dem Moment, wo wir gesagt haben, wie kriege ich den Kunden nicht nur auf dem Papier und in PowerPoint, sondern wirklich in den Mittelpunkt, wurde es spannend. Im Marketing ist es viel einfacher, sich mit anderen Unternehmen auszutauschen, weil man sehr vorwettbewerblich unterwegs ist. Im Sales ist man schnell beim Kundenprojekt und damit in einer No-Go-Area. Ich liebe das Netzwerken, und dabei kommen spannende Ideen heraus. Dann muss man den Mut haben, es auszuprobieren, egal ob es klappt oder nicht, und es mit Herzblut durchzuziehen. So banal es klingt: Das ist der Skill, bodenständig und mit gesundem Menschenverstand den Mut zu Neuem zu haben.

Susanne: Das Projekt Schaltschrankgestalter ist aus einem Zufall entstanden. Nimm uns mit auf diese Reise und erklär, was es damit auf sich hat.

Detlef Kloke: Man überlegt sich, wie man seine Zielkunden erreicht. Eine Hauptzielgruppe für uns sind Schaltschrankbauer, also die, die zum Beispiel Rittal-Gehäuse nehmen, dort Komponenten unterschiedlicher Hersteller einbauen, damit am Ende eine Maschine läuft oder die Klimalüftung in einem Gebäude funktioniert. Wir hatten an einer Veranstaltungsreihe für diese Zielgruppe teilgenommen, sieben Veranstaltungen mit Fachvorträgen und einer kleinen Microfair. Nach dem ersten Jahr gab es eine Feedbackrunde, und wir haben gemerkt, das Businessmodell funktionierte für uns nicht. Denn was bringt es, wenn erst ein Hersteller sagt, ich habe die beste Reihenklemme der Welt, eine Stunde später der nächste dasselbe sagt und dann noch ich komme und das Gleiche behaupte? Diese Entscheidung will der Kunde gar nicht treffen, er will in seiner Problemlösung abgeholt werden. Wir haben schon im Termin gemerkt, dass verschiedene Hersteller ähnliche Argumente bringen. Vor der Tür haben wir dann mit Vertretern von Siemens und WAGO einen kleinen Review-Talk gemacht, standen im Kreis und sagten: Das können wir gemeinsam besser machen, oder? So kam der Stein ins Rollen. Viel wichtiger als die Idee war, sie konkret zu machen: Eine Kollegin, die damals bei WAGO war, Nicole Kaya, hat das Heft des Handelns in die Hand genommen, zu WAGO eingeladen und gesagt, wir setzen uns zusammen und schauen, was möglich und notwendig ist. Das war der wichtigste Punkt in dieser Geschichte.

Susanne: Für mich beim Zuhören die Erkenntnis: Wirklich kundenzentriert zu handeln heißt fast, mit dem Wettbewerb zusammenzuarbeiten oder ihn sehr gut zu kennen. Kundenzentrierung bedeutet ja laserscharfe Positionierung.

Detlef Kloke: Das Gute ist: Wenn ich die fünf Unternehmen anschaue, die heute dabei sind, haben wir alle ein Interesse daran, dass in Deutschland ein starker Schaltschrankbau existiert, damit wir auch morgen noch Kunden haben. Das ist das verbindende Element. Und ein Kunde arbeitet ohnehin nicht mit allen zusammen. Es ist blauäugig zu glauben, dass er sich nur mit dir befasst, weil du der Tollste bist. Also haben wir gesagt, lass uns die Wertschöpfungskette des Kunden anschauen, von der Engineering-Plattform, wo Eplan dabei ist, über Schaltgeräte und Verbindungstechnik mit Siemens, WAGO und Phoenix Contact bis zum Gehäuse von Rittal, sodass man von A bis Z ganzheitlich schaut. Denn die Kosten eines Schaltschrankbauers stecken vor allem in der Prozesskette, nicht im Einkaufspreis der Komponenten. Ich hatte mal ein Seminar mit dem Titel: Wie spare ich einen Euro an einer 50-Cent-Klemme? Für den Kunden ist es viel besser, wenn die Hersteller aufeinander abgestimmt sind, gerade an den Schnittstellen zwischen Konstruktion und Werkstatt, die beim Kunden oft in unterschiedlichen Silos sitzen. Wie optimiere ich den Prozess mit Digitalisierung, digitalem Zwilling und smarten Werkzeugen, sodass aus einer Manufaktur so etwas wie eine Smart Factory wird? Das gemeinsam hinzubekommen, ist sinnvoll, und es macht Spaß.

Susanne: Es ist ja nicht nur die gemeinsame Erfahrung, sondern auch das Erfahrungswissen jedes Marktteilnehmers, das wie Puzzlestücke zusammenkommt und Aha-Momente auslöst. Wie lange hat es vom ersten Kick-off bis zum umfassenden Prozessverständnis gedauert?

Detlef Kloke: Da kommen wir auf die alten Corona-Zeiten zurück. Getroffen haben wir uns kurz davor, ich weiß noch, wie ich mit einem Phoenix-Firmenwagen auf dem WAGO-Parkplatz stand, das war allen Mitarbeitern sofort klar. Wir haben die Karten zusammengelegt und gesagt, wir brauchen so etwas wie einen neutralen Host. Wir haben es uns damals noch nicht getraut zu sagen, du gehst zu einer gemeinsamen Veranstaltung der fünf Wettbewerber, die es heute sind. Das muss man auch in der eigenen Firma erst zulassen lernen. Wir sind dann beim VDE-Verlag bei Ronald Heinze gelandet, der als interessierter Partner auf Augenhöhe dabei ist. Dann kam die Phase der Hotelseminare, die wir wegen der Pandemie viermal verschoben haben. Irgendwann sagten wir: Wir müssen live gehen, sonst macht jedes Unternehmen wieder sein eigenes Ding und die Idee ist tot. Wir sind live gegangen mit sieben Personen aus sieben Studios, technisch damals eine Herausforderung, und waren baff: über zweieinhalbtausend Anmeldungen für ein Webinar in dieser Zielgruppe. Ein typisches Webinar erreichte bei uns vielleicht 250 Leute, also Faktor zehn, mehr als jeder Einzelne gebracht hätte. Mittlerweile haben wir die fünfte Staffel abgedreht, eine pro Jahr. Es dauert eben, bis Vertrauen aufgebaut ist, nicht nur unter den Herstellern, sondern auch zu den Schaltschrankbauern. Da verfolgen wir zwei Pfade: Wissensvermittlung, also die Kunden in die Lage versetzen, Wissen aufzubauen, und ein Schaltschrankgestalter-Gremium mit 15 bis 20 Geschäftsführern, wo wir schauen, was wir für die Branche tun können und welche Impulse wir in den Markt setzen. Alles auf Augenhöhe.

Susanne: Du hast das Stichwort Vertrauensbildung genannt. Ich kann mir vorstellen, dass es einige Windmühlen gab, gegen die ihr intern antreten musstet. Es ist ja ein Novum, entgegen der Haltung, der Markt sei zu klein, zu sagen, der Markt ist groß genug, wir können zusammenarbeiten. Wie hat deine Organisation reagiert, und wie hast du intern argumentiert?

Detlef Kloke: Zum einen hatten alle handelnden Personen eine gewisse Hierarchieebene, also einen Freiheitsgrad, einfach anzufangen. Die ersten Schritte waren nicht: Ich frage erst mal, ob das genehm ist, sondern: Ich bin überzeugt, das ist der richtige Weg, lass uns lernen und miteinander sprechen. Schnell haben wir andere Verantwortlichkeiten dazugezogen, damit es keine Eintagsfliege bleibt. Natürlich gab es Stimmen wie: Lass den Kloke mal machen, ist ganz spannend, aber hat keinen Impact, da kommen ja keine Leads raus. Unsere erste gemeinsame Grundregel war: Wenn einer von uns bei einer geplanten Maßnahme nach innen ein Problem hat, dann nehmen wir Rücksicht, und der Rest ist egal. Wir bringen keinen von uns intern in Schwierigkeiten. Ganz wichtig und sehr gut gelaufen ist, dass wir unser Top-Level-Management, also die CEOs, eingebunden haben. Wir bringen die CEOs der fünf Unternehmen in einer Runde zusammen, die sie vorher nicht hatten. Netzwerken finden immer nur die blöd, die keins haben. Wir haben Rückendeckung bekommen, weil wir wirklich vorwettbewerblich unterwegs sind und keinen Einfluss auf die Produktentwicklung nehmen. Selbstverständlich haben wir alle kartellrechtlichen Fragestellungen im Blick, weil wir kein Interesse an Absprachen zulasten der Kunden haben, im Gegenteil, wir gestalten transparent und öffentlich zugunsten der Kunden. Und wenn ein Kollege fragt, warum ist denn WAGO dabei, die sind doch direkter Wettbewerb, dann sage ich mit einem Augenzwinkern: WAGO ist dabei, damit der Kunde schnell merkt, dass er sich nur noch mit Phoenix Contact beschäftigen muss. Das bringt ein Lächeln und hält die Tür offen. Wettbewerb schiebt uns als Unternehmen an, das ist wertvoll.

Susanne: Wie habt ihr andere Abteilungen onboarded, und welche Rollen haben sie gespielt?

Detlef Kloke: Wir haben drei Gremien etabliert. Das erste ist die Strategie-Runde mit den Initiatoren, je einer Person pro Unternehmen, mit unterschiedlichen Rollen, mal Marketing, mal Sales, mal Business Development, auch die, die beim Kunden in der Werkstatt sind. So haben wir alle Rollen dabei, um die Silos aufzulösen, weil wir an einem Ziel arbeiten. Das zweite ist die Technikergruppe, die vor allem Webinare und Vorträge hält, zum Beispiel als Kompetenzpartner auf der Messe All About Automation. Spannend ist, wie ein Referent seinen gewohnten Unternehmens-Push auf die Plattform Schaltschrankgestalter überträgt und dabei das Produkt in den Hintergrund und den Prozess in den Vordergrund rückt. Die dritte Einheit ist das Marketing-Team, das Events organisiert und die Basics klärt: Logo, Farben, Webseite, Einladungen, welche Maßnahmen relevant sind, wie wir die Marke prägen. Insgesamt sind über die verschiedenen Ebenen bestimmt 40 bis 50 Leute temporär in diesem Netzwerk aktiv. Und der nächste Schritt ist besonders spannend: Ein Schaltschrankbauer mit einer halben Social-Media-Stelle hat sich mit unseren Leuten über Basics ausgetauscht und war froh, an die Hand genommen zu werden. In der Technikerrunde halten inzwischen auch Techniker der Schaltschrankbauer Beiträge und sprechen auf Augenhöhe aus der Anwenderperspektive. So haben wir auf allen Ebenen eine gute Basis zwischen Herstellern und Anwendern geschaffen und lernen voneinander, weil wir etwas ausprobieren können.

Susanne: Wie habt ihr diese gemeinsame Kommunikationsebene und DNA hergestellt? Wie viel Ringen war das mit so vielen Unternehmen?

Detlef Kloke: Ein wichtiger Punkt: Macht das Initialteam nicht zu groß. Bei uns gibt es keine Gold-, Silber- oder Platin-Mitgliedschaft, jedes Unternehmen hat eine Stimme, und die ist gleich viel wert. Das Zweite ist ein Klassiker: Man muss sich ab und zu live treffen und gemeinsam etwas erarbeiten. Digital ist operativ super, aber für das gemeinsame Gestalten sind die Grenzen der digitalen Welt erreicht. Beispiel: Wir wollten eine neue Staffel planen, haben uns in der SchücoArena in Bielefeld getroffen, eine etwas inspirierendere Umgebung mit Blick auf den Rasen, und zwei Techniker von Schaltschrankbauern eingeladen, um das Marktfeedback direkt einzuarbeiten. Wir haben einen schönen Abend verbracht und vor allem miteinander etwas erarbeitet. Und schwupps standen die beiden auch vor der Kamera und haben aus ihrer Perspektive erzählt, die viel spannender ist. Sich darauf einlassen, machen, das Ziel in den Vordergrund stellen und alles andere unterordnen. Einer unserer ersten Workshops war deshalb: Was ist unsere Mission, was ist unsere Vision, was treibt uns an? Dieses gemeinsame Verständnis braucht nicht nur einen faktischen, sondern auch einen emotionalen Check, sonst zieht jeder in eine andere Richtung und will seinen eigenen Vorteil maximieren, dann funktioniert es nicht. Unser übergreifendes Motto ist, dass die Branche gemeinsam zukunftsfähig bleibt.

Susanne: Wenn die gemeinsamen Ziele in den Vordergrund treten und der Kunde im Mittelpunkt steht, tritt das eigene Unternehmen in den Hintergrund. Was macht das? Was ist der Impact, und warum funktioniert das Konzept so gut, dass es in der fünften Staffel läuft?

Detlef Kloke: Weil der Kunde sich abgeholt fühlt, bei seinen Themen adressiert, und nicht mit unserer neuen Reihenklemme mit sechs Millimeter Baubreite, das ist ja nicht sein Problem. Auf dem Lead-Management-Summit, wo du uns kennengelernt hast, haben wir gesagt: Wir generieren keine Leads im klassischen Sinne, wir generieren Demand. Wenn nach einem Webinar fünf Unternehmen auf den Kunden zukämen und fragten, wollen wir nicht Business machen, würde er sagen: Danke, ich bin alt genug und weiß, wann ich Bedarf habe. Deshalb machen wir unsere Ansprechpartner transparent: Wenn ein Kunde eine Frage etwa zur Maschinenrichtlinie hat, weiß er, wen er bei Siemens oder Phoenix Contact ansprechen kann. Wir warten darauf, dass der Kunde selbst die Entscheidung trifft, den Kontakt aufzunehmen, und dann ist das auch für den Vertriebler heiß, weil zu 99 Prozent eine echte Geschäftschance dahintersteht. Der Kunde dankt es uns, dass wir ihn nicht mit dem nächsten Produkt behelligen, sondern ihm ein wissensfaires Angebot machen.

Susanne: Wie hat sich dein Marketing-Mix in den letzten fünf Jahren verändert?

Detlef Kloke: Wir adressieren bei Phoenix Contact sehr viele Zielgruppen, überall, wo Strom fließt und automatisiert wird. Der Schaltschrankbau steht signifikant für das Thema Efficiency in Cabinet Building, daraus hat sich bei uns sogar eine ganze Business Unit gegründet. Wir schauen, mit welchen methodischen Hilfsmitteln wir unterwegs sein können, zum Beispiel Cardboard Engineering und Lean-Workshops mit den Schaltschrankbauern, wo wir zum Kunden fahren und uns die Prozesse und Werteströme anschauen. Früher wären wir eingestiegen mit: Guck mal unsere Klemme, die ist aus den und den Gründen besser. Heute greifen wir eine Ebene höher an: Wir wollen dafür sorgen, dass du effizienter arbeitest, auch mit unseren Produkten. Im Marketing-Mix ist es viel lösungsorientierter. Früher hieß eine Kampagne Push-in-Technologie, also die Anschlusstechnik, bei der man den Leiter einfach in die Klemme drückt. Das bringt Handlings- und Zeitvorteile, aber das stellen wir nicht mehr in den Vordergrund. Der Vordergrund ist: Wie erledigst du deine Aufgabe effizient? Ein Baustein ist dann die Reihenklemmtechnik. Wir haben auch einfache Produkte entwickelt, etwa ein individuell zusammengebautes Rohrgestell, an dem die Kunden per Pick-and-Place die Teile entnehmen, mit einem Monitor als Anleitung, malen nach Zahlen im Grunde. Denn eine Problematik ist: Den Job Schaltschrankbau kennt kaum jemand, es ist eine Nische, und der Nachwuchs ist ein Thema. Mit anderen Methoden kann man auch mit angelernten, pfiffigen Kräften viele Aufgaben erledigen. Das ist es, was sich in der Kommunikation verändert hat: auf die Aufgaben der Kunden einzugehen statt auf Ego-Push.

Susanne: Gab es Vorbilder, Tools oder Vordenker, die euch inspiriert haben?

Detlef Kloke: Nüchtern gesagt: keine. In unserer Branche gibt es Verbände wie VDMA, ZVEI oder ZVEH mit Relevanz, aber wir haben früh überlegt, wie unser Governance-Rahmen aussieht, und gesagt: einen Verband wollen wir alle nicht, das sind andere Gremienstrukturen, das funktioniert mit unserer Idee nicht. Wir hatten kein Vorbild, und es fängt bei banalen Fragen an: Wenn wir ein Hotel oder einen Raum buchen, wie machen wir das mit der Bezahlung? Wir hätten nie gedacht, dass wir einen Vertrag schließen, den haben wir mittlerweile, nur zwei Seiten. Da geht es darum, wem die Assets gehören, etwa der Name und die Webseite. Heute sind wir glücklich, dass Gabriele Geiger, früher VP Marketing bei Eplan, jetzt selbstständig mit einer Agentur, das für uns managt, über die alle Rechnungen laufen, und wir teilen die Kosten durch fünf, paritätisch. Ohne Mitgliedsbeiträge, Statuten oder Protokolle. In Würzburg, wo wir uns kennengelernt haben, habe ich oft die Frage gehört: Ist euch bewusst, wie außergewöhnlich es ist, dass ihr euch als Wettbewerber zusammentut? Für uns ist es normal, wir machen es seit Jahren. Aber es ist outstanding, dass wir vorwettbewerblich klare Grenzen ziehen: Wenn beim Festival jemand in den Rittal-Truck geht, ist ab dem Moment Rittal dran, den Kunden zu überzeugen, da wird es wieder wettbewerblich. Deshalb gehen wir jetzt öffentlicher auf andere Plattformen, um von der Idee zu erzählen. Unser Markt braucht mehr Mut, sich bewusst zu machen, dass wir viel können, und einfach miteinander zu reden, wo es Gemeinsamkeiten gibt. Wenn ich ein Festival zu fünft mache, habe ich nur ein Fünftel der Kosten. Das sind manchmal triviale Banalitäten, aber da liegt in vielen Branchen viel Potenzial. Am Ende leben wir alle davon, dass der Kunde erfolgreich ist. Vorbilder hatten wir keine, wir wollen gern selbst Vorbild sein.

Susanne: Du hast perfekt zur Hausaufgabe übergeleitet. Es gibt so viele Nischen, die keiner kennt. Wie schaffen es Nischenanbieter, über den Tellerrand hinaus gemeinsam den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen? Wie startet man bei null? Was darf ich ab morgen anders machen?

Detlef Kloke: Die erste Frage ist: Kennt ihr eure Wettbewerber wirklich? Und damit meine ich nicht die Unternehmen mit technischen Daten, sondern: Weißt du, wer beim benachbarten Unternehmen im Marketing oder Sales unterwegs ist? Wenn nicht, sprich sie einfach an. Macht den ersten Schritt, trefft euch auf neutralem Boden, ganz entspannt, und horcht, ob die die gleichen Herausforderungen haben wie du. Wenn man sich darauf einlässt, wird man feststellen, dass es viele gleiche Voraussetzungen gibt, die man gemeinsam besser lösen kann. Der Mut ist: einfach tun, den ersten Schritt machen. Nutzt Messen, schaut über LinkedIn, wer bei einem Unternehmen in welcher Rolle ist, und schreibt ihn an: Du bist auf der Messe, können wir uns zum Kaffee zusammensetzen? So wie Nicole Kaya, die gesagt hat: Das tue ich jetzt, ich lade ein. Nicht nur nachdenken, sondern machen, dieser kleine Schritt ist der relevante.

Susanne: Es geht darum, den eingetretenen Pfad zu verlassen und auf den vermeintlichen Feind, den Wettbewerber, zuzugehen.

Detlef Kloke: Ich könnte noch eine Stunde von Begegnungen erzählen. Einmal saßen wir mit einem Vertriebsleiter recht angespannt in der Kantine, alle sehr aufrecht. Dann kam der CDO von WAGO, den ich zufällig kannte, und sagte: Hey Detlef, was machst du denn hier, cool, dich zu treffen. Die halbe Mannschaft hat erst geguckt, bis sie gemerkt hat, auch das Top-Level-Management tauscht sich aus. Jeder weiß, wo die Grenzen sind. Sich nicht kleinmachen lassen, sondern selbstbewusst sagen: Ja, ich kenne die Risiken, aber lass uns eher auf die Chancen gucken und uns darauf konzentrieren.

Susanne: Wo führt dich deine nächste Etappe hin? Gibt es ein Thema, das dir gerade am Herzen liegt?

Detlef Kloke: So banal es klingt: das Relevanteste ist, die Silos zwischen Sales und Marketing aufzulösen. Die sind in B2B-Unternehmen historisch da, weil unterschiedliche Führungen unterschiedliche Ziele setzen. Sales sagt, mir fehlt der Prospekt, ich habe zu wenig Social-Media-Beiträge, und Marketing sagt, wir haben dir Leads gegeben, denen gehst du nicht nach. Das ist Quatsch, jeder gibt sein Bestes. Wenn man diese Facetten im Mindset zusammenlegt, vielleicht mit einem Sales-Marketing-Officer darüber, und sich die Customer Journey anschaut, dann ist die im Kern seit hundert Jahren gleich: Du wolltest ein Haus bauen, bist zum Steinmetz gegangen, hast dir angeschaut, was er liefert, einen Preis ausgemacht und gesagt, mach mal. Geändert haben sich die Touchpoints. Durch die Digitalisierung ist die Reise nicht mehr linear, der Kunde kennt diese Silos nicht, er weiß nicht, ob er mit Sales oder Marketing spricht. Unsere eigene Kundenzufriedenheitsbefragung hat dieses Jahr erstmals ergeben, dass der wichtigste erste Kontaktpunkt die Webseite ist und nicht mehr, wie vor dreißig Jahren, der Außendienst. Der Außendienst ist deshalb nicht unwichtig, im Gegenteil, aber die Rollen verschieben sich. Wie dumm ist es, das nicht ganzheitlich zu denken. Marketing ist eigentlich der erste Vertriebler. Diese Mindset-Sachen auf Augenhöhe, gemeinsam eine Go-to-Market-Strategie zu entwickeln, da suche ich noch den Königsweg.

Susanne: Ich sehe einen roten Faden bei dir: Es geht darum, die Reibungspunkte in der Customer Journey zu reduzieren und es dem Kunden einfach zu machen, ans Ziel zu kommen, und gleichzeitig zu verstehen, wer welche Fähigkeiten in der Organisation hat und wie die ineinandergreifen. Ich würde dir gern das letzte Wort geben: Warum lohnt sich diese Arbeit, sich nicht nur mit sich selbst, sondern gemeinsam mit dem Wettbewerb um den Kunden zu kümmern?

Detlef Kloke: Da schließt sich der Kreis zu meinen persönlichen Skills. Ich bin selbst auch Kunde, und die Fähigkeit ist, sich zu fragen: Wie würde ich mich in der Situation fühlen, was wäre meine Erwartungshaltung? Ein Kunde ist wie jeder andere auch eher bequem, also lass uns das nutzen, um ihm zu helfen, seine Herausforderung zu meistern. Nimm im Besprechungsraum einen Stuhl, stell ein Schild Kunde darauf und frag dich, was der Kunde über das denken würde, was wir gerade besprechen. Und wir brauchen alle eine eigene Motivation: Es ist eine tolle Zeit mit den Schaltschrankgestaltern, wir haben uns als Freunde gefunden, jeder ist auf seine Art schlauer geworden und wurde von Kolleginnen und Kollegen inspiriert. Für die persönliche Weiterbildung und einen offenen Geist hat mir das sehr geholfen, wirklich von außen nach innen zu denken statt nur von innen nach außen. Seid mutig, seid offen und traut euch, mal etwas zu machen, was ihr schon immer tun wolltet.

Susanne: Perfektes Schlusswort. Danke für das spannende Gespräch und dass du uns auf deine Reise mitgenommen hast. So, und jetzt bin ich neugierig: Was hat das Gespräch mit Detlef bei dir ausgelöst? Bei mir einiges. Ich war schon immer Team Der-Markt-ist-groß-genug-für-alle, und es hat mich beruhigt zu sehen, dass nicht nur Tech-Startups, sondern auch traditionelle Industrieunternehmen dieses Mindset annehmen können. Meine Erkenntnis: Marketing ist das neue Business Development. Denn anders als der Vertrieb kann Marketing vorwettbewerblich agieren, ein riesiger Vorteil in der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern. Marketing hat außerdem die Fähigkeiten, neutrale Plattformen aufzubauen, die Kommunikation zu orchestrieren und dafür zu sorgen, dass alle Player über eine gemeinsame DNA sprechen. Und plötzlich ist Marketing nicht mehr der Kostenfaktor oder die interne Werkbank, sondern der strategische Enabler, der es schon immer sein sollte. Stell dir vor, deine Branche hätte eine Initiative wie die Schaltschrankgestalter. Welchen Beitrag kannst du leisten, diese Idee ins Rollen zu bringen? Ich freue mich über dein Feedback, eine Bewertung oder dein Abo. Bis bald.