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Erwartungsmanagement im Marketing heißt, die eigene Rolle und die Erwartungen der Kollegen aktiv zu klären, statt Aufträge abzuarbeiten und auf Anerkennung zu hoffen. Anna Maria Seiß, Corporate-Communications-Profi bei BASF und dort in der Marktkommunikation für das Dispersionsgeschäft in EMEA zuständig, beschreibt in Episode 03 von Future Marketing Skills die Wandlung vom Dienstleister zum Experten als eine Reise, die nie abgeschlossen ist. Ihre Kernaussage: „Wenn ich als Dienstleister gesehen werde, kann ich meinen Job nicht machen.“ Denn dann diskutiert man drei Stunden über Broschüre oder Digital, statt vorher zu fragen, wo das Team eigentlich hinwill. Ihre Hausaufgabe an alle Marketer lautet, alle paar Monate den eigenen Blindspot zu suchen.
Erwartungsmanagement im Marketing: die Kernaussagen der Episode
Die wichtigsten Punkte des Gesprächs in Kürze: Wer als Dienstleister wahrgenommen wird, kann keine Guidance geben, und ohne Guidance ist die eigene Expertise wertlos. Der Ausweg ist kein Machtwort, sondern People Management, das nach Seiß den Hauptteil ihres Jobs ausmacht, ausdrücklich ohne Weisungsbefugnis. Ihre Beziehungsarbeit ist strategisch und sympathieunabhängig, geleitet von der Frage, wen sie braucht, um ihren Job ohne Stolpersteine zu machen, und wer ihr den Rücken deckt. Weil Marketing und Kommunikation kein Geld einbringen, besteht ein dauerhafter Rechtfertigungsdruck: Der eigene Wertbeitrag muss so gestaltet sein, dass er nicht durch eine Agentur ersetzbar ist. Positionierung ist dabei keine Einzelleistung, ihr Team stellt sich mindestens jährlich in Meetings anderer Bereiche vor und schafft damit einen Bezugsrahmen, auf den sich im Einzelfall verweisen lässt. Nicht jedes Umfeld ist gestaltbar: In einem dysfunktionalen Setting kann auch der kompetenteste Mensch scheitern, und dann ist Gehen keine Niederlage. Ihre konkrete Hausaufgabe ist der Blindspot-Check alle paar Monate. Und ihr aktuelles Lernthema ist KI, mit gemischter Bilanz und dem Rat, den eigenen Job selbst nach Ansatzpunkten abzusuchen. Das Gespräch führt Susanne Trautmann.
Die Dienstleister-Falle: warum die zugeschriebene Rolle über den Job entscheidet
Die zentrale Future Skill dieser Episode ist die Wandlung vom Dienstleister zum Experten, und Anna Maria Seiß beschreibt sie ausdrücklich nicht als Ziel, das man einmal erreicht. Sie kennt niemanden, der sagen würde, er sei jetzt etabliert. Neue Leute und neue Konstellationen bringen einen immer wieder in die Ausgangsposition zurück, in der die anderen einen zuerst als Dienstleister sehen. Sie selbst rutscht ebenfalls hinein.
„Wenn ich als Dienstleister gesehen werde, kann ich meinen Job nicht machen.“
Der Grund ist praktisch, nicht eitel: Als Dienstleister kann sie keine Guidance geben, obwohl genau das ihre Aufgabe ist, weil sie Wissen hat, das die anderen nicht haben. Ihr Beispiel für die Konsequenz ist konkret. In der Dienstleisterrolle diskutiert man drei Stunden darüber, ob eine Broschüre oder etwas Digitales gemacht wird. In der Expertenrolle bereitet man vorher den Tisch und fragt: Wo wollt ihr eigentlich hin? Das eine ist Formatwahl, das andere Strategie, und der Unterschied entsteht nicht durch Kompetenz, sondern durch die zugeschriebene Rolle. Deshalb ist aktives Erwartungsmanagement für sie kein Kommunikationstrick, sondern die Voraussetzung dafür, überhaupt arbeiten zu können. Eine verwandte Perspektive auf dieselbe Frage bietet die Folge zur Resilienz im Marketing, in der es darum geht, wie Marketing zum Businesspartner wird.
Wertbeitrag sichtbar machen: Marketing als Funktion unter Rechtfertigungsdruck
Marketing und Kommunikation holen selbst kein Geld herein, sie sind ein Kostenfaktor. Aus dieser Nüchternheit leitet Anna Maria Seiß keine Bedrohung ab, sondern eine Grundausrichtung: Jeder wird irgendwann rechtfertigen müssen, warum es diese Funktion geben muss, und es ist besser, sich das bewusst zu machen, als es zu verdrängen.
Ihre Leitfrage ist deshalb schärfer formuliert als üblich. Sie fragt nicht, wie sie ihren Beitrag belegt, sondern wie sie ihn so gestaltet, dass es nicht einfach ist, sie übermorgen durch eine Agentur zu ersetzen. Die Antwort liegt für sie nicht in mehr Output, sondern in Guidance: Andere müssen die Expertise erkennen und sehen, dass diese Expertise auf die spezifischen Rahmenbedingungen des eigenen Geschäfts angewendet wird. Genau das kann eine Agentur nicht in gleicher Weise leisten, weil ihr der interne Kontext fehlt. Wertbeitrag ist in dieser Lesart also kein Reporting-Thema, sondern eine Frage der Rolle.
People Skills sind der Hauptteil der Arbeit, nicht die Kampagne
Die größte Überraschung ihres Wechsels aus der Finanzkommunikation in die Marktkommunikation war für Anna Maria Seiß nicht, wie viel Neues sie lernen musste, sondern wie viel Altes sie brauchte: das große Rad drehen, viele Fäden zusammenbringen, viele Leute koordinieren, und das alles ohne Weisungsbefugnis. Marketing sei eben nicht Strategie und Zielgruppe klären und dann eine schöne Kampagne bauen. Der Hauptteil des Jobs sind Menschen, People Skills und vor allem People Management. Sie nennt es einen erweiterten Gruppen-Effort.
Ihr Aha-Moment dazu ist die beste Geschichte der Episode. Zwei bis drei Wochen nach dem Wechsel hatte sie eine fast fertige Broschüre auf dem Tisch und rechnete mit zwei korrigierten Kommas. Stattdessen kamen Rückfragen und Anmerkungen von einem Team, das seit fast einem Jahr an dieser Broschüre saß. Ein Techniker misstraute der Arbeit und korrigierte Kommasetzung im englischen Text, weil er befürchtete, die Kommunikationsabteilung beherrsche die englische Grammatik nicht. Ihre Reaktion war nicht, auf ihre Zuständigkeit zu pochen. Sie ging mit ihm einen Kaffee trinken, nahm die Broschüre mit und erklärte ihm 25 Minuten lang englische Grammatik, Satzstellung und Kommasetzung, bis er stopp sagte. Danach lief die Zusammenarbeit reibungslos. Ihre eigene Einordnung dazu ist ehrlich: Diese Zeit nimmt man sich nicht immer, aber sie war neu und musste erst verstehen, wie es funktioniert.
Strategisch netzwerken: wen brauche ich, wer deckt mir den Rücken
Anna Maria Seiß investiert Zeit in Beziehungen bewusst unabhängig davon, wer ihr sympathisch ist. Das ist der entscheidende Unterschied zu Networking als Geselligkeit. Ihr Ziel ist, die Herausforderungen der anderen zu verstehen: Wo sind deren Pain Points, womit kämpfen sie im Alltag, was sind ihre Themen? Wer das weiß, hat einen völlig anderen Ansatzpunkt, auch schwierige Themen zu lösen.
Zwei Leitfragen strukturieren diese Arbeit: Wen brauche ich, damit ich meinen Job ohne große Stolpersteine machen kann? Und wer muss mir den Rücken decken, wer sorgt dafür, dass auf Management-Ebene übersetzt wird, was wir hier tun? In der Fachsprache ist das Stakeholder Management, nur nach innen angewendet statt auf ein Projekt: Wer hat Einfluss, wer hat ein Interesse, und wo lohnt der Aufwand? Seiß benutzt den Begriff im Gespräch nicht, ihre beiden Fragen laufen aber auf genau diese Landkarte hinaus. In diese Personen investiert sie Zeit, auch Zeit, die sie nicht hat, weil sich das später auszahlt. Wo die persönliche Ebene nicht in den Kalender passt, arbeitet sie mit kleinen Signalen, einer Icebreaker-Frage im Call oder einer kleinen Geste, die zeigt: Es geht mir nicht nur um das Thema. Der Ertrag zeigt sich in der Zusammenarbeit. Wer eine Weile mit ihr gearbeitet hat, weiß: Wenn sie sagt, das ist dringlich, dann ist es das, und sie muss es nicht mehr im Detail begründen.
Fokus finden über Insider-Informationen aus der Organisation
Weil auf jeder Ebene mehr zu tun ist als leistbar, geht es immer um Fokus, und Anna Maria Seiß beschreibt das Vorgehen dazu als eine Art Detektivarbeit. Wer den Austausch pflegt, in geschäftliche Meetings anderer Bereiche hineingeht und versteht, was Teams und Management-Ebene antreibt, hat plötzlich Informationen, die vorher nicht verfügbar waren.
Der praktische Nutzen ist eine Mehrheitenrechnung. Wenn zwei oder drei Bereiche ein Vorhaben schon unterstützen, nimmt man den vierten deutlich leichter mit, weil man sagen kann: Die anderen sind dabei. Und umgekehrt weiß man, wie stark man sich bei einem Thema positionieren kann und mit wie viel Widerstand zu rechnen ist. Ihr Bild für den Fehlfall: Man kann nicht jedem Team zu jedem Zeitpunkt beibringen, dass es auf alle Broschüren verzichten soll. Zum falschen Zeitpunkt im falschen Kontext kämpft man gegen Windmühlen. Der Grund, warum diese Informationen nicht von selbst kommen, liegt in der Eigenlogik von Großkonzernen: Jeder hat im eigenen Silo so viel zu tun, dass niemand dauernd über den Tellerrand schaut. Marketing kann diese Silogrenze aktiv überwinden und dabei doppelt nützen, den Kollegen durch weitergetragene Informationen und sich selbst durch Orientierung.
Positionierung ist Teamarbeit, nicht Einzelleistung
Der Hebel, den Anna Maria Seiß für unterschätzt hält, liegt nicht bei der einzelnen Person, sondern beim Team. Als Einzelne kann man nicht in alle Abteilungen gehen und dort so viel Zeit investieren, das schafft niemand. Ihr Team geht deshalb gemeinsam in Meetings, die mit der eigenen Arbeit zunächst nichts zu tun haben, etwa wenn Marketing- und Sales-Teams zusammenkommen, und stellt dort vor, was der strategische Fokus der Marktkommunikation ist, wohin die Reise geht und was der Impact sein soll. Mindestens einmal jährlich, und selbst dieses Minimum muss man sich aus der Rippe schneiden.
Der Effekt zeigt sich später auf der individuellen Ebene. Wer eine Strategie in großer Runde erklärt hat, kann sich im Einzelfall darauf berufen, statt eine persönliche Meinung zu vertreten. Aus „ich finde, wir sollten keine Broschüre machen“ wird „das hatten wir erklärt, für uns ist wichtig, dass wir im Digital Marketing vorankommen, weil wir in zwei Jahren an einem bestimmten Punkt sein wollen“. Ohne diesen Rahmen sind solche Diskussionen sehr schwer, ihr Bild dafür ist Don Quijote. Zwei Voraussetzungen nennt sie dafür: ein Team, das sich diesen Fokus tatsächlich setzt, und eine Führungskraft, die Rückendeckung gibt. Letzteres hatte sie vorher noch nie und nennt es einen echten Gamechanger. Wichtig ist ihr Zusatz, dass diese Bühnen nicht angeboten werden, man muss aktiv um sie werben. Wie sich Führung in solchen Konstellationen verändert, behandelt die Folge zu Führung im Marketing.
Unrealistische Erwartungen: Roadblocks früh benennen
Erwartungsmanagement läuft bei Anna Maria Seiß in beide Richtungen, nach unten zu den Kollegen und nach oben zu Vorgesetzten. Ihre Beobachtung: Oft werden Erwartungen geäußert, die in einem bestimmten Setting gar nicht zu leisten sind, und dann muss man auf sich achten und prüfen, was realistisch ist.
Ihre Empfehlung dafür ist ein konkreter Gesprächsbaustein. Zurückgehen und sagen: Ich bin total motiviert, dort hinzukommen, aber dafür braucht es das und das, und das liegt nicht allein in meiner Hand, wie kannst du mir helfen? Das erfordert Mut, aber die Rechnung ist einfach. Das Schlimmste, was passiert, ist, dass man kommuniziert hat, es gibt einen Roadblock und der ist nicht die eigene Baustelle. Die Alternative ist deutlich schlechter: sich still abarbeiten, die Ergebnisse nicht liefern und im Nachhinein erklären, woran es gelegen hat. Das will, wie sie trocken anmerkt, niemand hören.
Wann kämpfen, wann gehen: Energiemanagement statt Durchhalten
An diesem Punkt ist Anna Maria Seiß ungewöhnlich offen für ein Karriere-Interview: Nicht alles liegt in der eigenen Hand. Man kann der motivierteste und kompetenteste Mensch sein, wie für die Rolle geschaffen, und in einem dysfunktionalen Umfeld funktioniert es trotzdem nicht. Sie kennt viele Menschen in dieser Lage, nennt es bitter und sagt klar, dass es nicht immer eine Lösung gibt. Manchmal besteht die Lösung darin, das Umfeld zu verlassen.
Was ihr dabei geholfen hat, ist eine innere Vorarbeit, die vor dem Stellenantritt beginnt. Selbst bei einem Arbeitgeber wie BASF hat sie sich immer gesagt, dass sie auch einen anderen Job findet, und sie orientiert sich beruflich so, dass sie nicht in eine Sackgasse fährt. Ihren heutigen Job hätte sie fast nicht angenommen, weil Punkte zu klären waren, und klären konnte sie sie nur, weil sie für sich Klarheit hatte, was sie mit sich machen lässt und was nicht. Ihr Kriterium für die Entscheidung ist praktisch: Es lohnt sich zu kämpfen, wenn es echten Handlungsspielraum gibt und man etwas gestalten kann, denn Fortschritt bringt Motivation zurück. Susanne Trautmann ergänzt den Aspekt der Schublade: Man wird nach Jahren fachlich ganz woanders stehen und in den Köpfen der Kollegen trotzdem die Person bleiben, die man einmal war. Auch daraus muss man aktiv heraus, notfalls durch einen Wechsel.
Die Hausaufgabe: finde deinen Blindspot
Ihre Hausaufgabe an alle Marketer ist bewusst klein gehalten: Finde deinen Blindspot. Alle paar Monate einen Moment Zeit nehmen, drei Schritte zurücktreten und von außen auf die eigene Position in der Organisation schauen. Wo ist mein Platz, wer sieht mich wie, welche Rolle fülle ich gerade aus? Wer stützt mich, wer zieht an mir, und wer sieht mich vielleicht gar nicht, obwohl es gut wäre, wenn er es täte? Und schließlich: Welche Hebel kann ich selbst bewegen?
(Ergänzung der Redaktion: Der Begriff des blinden Flecks für das, was andere an uns wahrnehmen und wir selbst nicht, stammt aus dem Johari-Fenster, das 1955 von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harrington Ingham entwickelt wurde. Der Name setzt sich aus ihren Vornamen zusammen. Der blinde Fleck verkleinert sich durch Feedback von außen, was die Übung von Anna Maria Seiß gut ergänzt: Statt nur selbst zu reflektieren, kann man Kollegen direkt fragen, in welcher Rolle sie einen sehen.)
Der Wert der Übung liegt nach Seiß auch im unangenehmen Ergebnis. Zu erkennen, dass man gerade eingeparkt ist und es aus dieser Position keinen Ausgang gibt, ist eine Entlastung, weil es die Ursache von der eigenen Person auf die Stelle verschiebt. Darauf die Energie zu verwenden, nennt sie die persönliche Strategie: Wo will ich mit meinem Job hin, und kann der Job, den ich habe, mich dorthin bringen? Wenn nicht, wäre es unklug, sich noch zwei Jahre weiter zu verausgaben.
Tools und KI: Toolkit statt Tooltipp
Nach einem Tooltipp gefragt, verweigert Anna Maria Seiß die Einzelempfehlung mit einem guten Argument: Der Tipp für dieses halbe Jahr wäre im nächsten überholt. Ihre Empfehlung ist stattdessen ein Toolkit-Denken. Man sollte mit einem Whiteboard-Tool, einem Brainstorming-Tool und einem Projektmanagement-Tool vertraut sein, und zwar bevor man sie braucht. Entscheidend ist nicht, eines perfekt zu beherrschen, sondern zu wissen, welche es gibt, wofür sie gut sind und wie schnell man sich hineinfindet. Ihr eigenes Vorgehen: erst schauen, was das Unternehmen bereitstellt, in ihrem Fall eine MS-Office-Collaboration-Umgebung, und sich dort mit dem Task Planner vertraut machen. Ihr Satz dazu ist die Pointe: Wer Tools nicht parat hat, für den sind sie die Zeitfresser.
Ihr aktuelles Lernthema ist künstliche Intelligenz, und ihre Bilanz ist erfrischend unaufgeregt. Beruflich sieht sie keine Wahl, privat hat sie Vorbehalte, konkret Bias und Energieverbrauch. Im Corporate-Umfeld arbeitet sie mit intern bereitgestellten Tools, nicht mit einer eigenen ChatGPT-Anmeldung. Frustrierend war der redaktionelle Bereich: Wenn ein Briefing eine Viertelstunde dauert und sie den Text in derselben Zeit besser selbst geschrieben hätte, bringt es nichts. Erfolgreich war ein anderer Fall, auf Basis eines Dokuments entstand eine brauchbare Presseinfo in zehn Minuten. Einen LinkedIn-Post, mit dem sie zufrieden war, gab es noch nicht. Ihr Fazit: Babysteps, und niemand kann sich leisten abzuwarten, bis jemand die Anleitung herausgibt. Jeder muss die Ansatzpunkte für den eigenen Job selbst finden.
Von der Finanzkommunikation zur Marktkommunikation bei BASF
Anna Maria Seiß ist gelernte Kommunikationsspezialistin und hat das schon im Studium so angelegt. Im Marketing begann sie aber nicht. Ihre ersten Berufsjahre verbrachte sie in der Finanzkommunikation bei einer Privatbank in Liechtenstein, mitten in der Finanzkrise, sechs bis sieben Jahre lang. Zurück in Deutschland wechselte sie zur BASF, wo ihr letzter Job in diesem Feld Finanzredakteurin für den Geschäftsbericht war, ein Reporting-Rad mit vielen Deadlines und viel Koordination.
Als dieser Bereich sie nicht mehr forderte, nutzte sie den Konzern als Sprungbrett und suchte sich einen Job in einem Geschäftsbereich, näher an den Tüftlern. Heute betreut sie mit einem Team das Dispersionsgeschäft der BASF in EMEA und arbeitet eng mit Technikern und technischer Entwicklung zusammen. Ihr Motiv für den Wechsel nennt sie offen: In Corporate Finance kann man am Ende nur noch zum nächsten DAX-Konzern wechseln, und so einschränken wollte sie sich nicht. Sie bereut den Schritt nach eigener Aussage keine Sekunde und nennt es ihren Traumjob. Susanne Trautmanns Schlussgedanke greift genau das auf: Gerade am Karrierebeginn, wenn man die eigenen Stärken noch nicht kennt, braucht man Menschen, die das eigene Potenzial sehen, bevor man es selbst erkennt.
Wichtige Fragen und Tipps rund um Erwartungsmanagement und Positionierung
Was ist Erwartungsmanagement?
Erwartungsmanagement bedeutet, die Erwartungen anderer aktiv und rechtzeitig zu klären, statt sie unausgesprochen zu lassen, damit Missverständnisse, Ärger und Enttäuschung gar nicht erst entstehen. Der Kern ist eine Vorverlagerung: Die Klärung findet vor der Arbeit statt, nicht als Rechtfertigung danach.
Praktisch besteht es aus drei Bausteinen. Erstens die eigenen Möglichkeiten und Prozesse transparent machen, also erklären, was in welchem Zeitrahmen mit welchen Ressourcen geht. Zweitens laufend intern kommunizieren, statt anzunehmen, dass allen klar ist, wie das Ergebnis aussehen wird. Drittens konstruktiv nachfragen, ob beide Seiten dasselbe meinen. (Ergänzung der Redaktion: Christian Müller argumentiert in einer Kolumne im Fachmagazin KOM, dass die Kommunikationsabteilung selbst mitverantwortlich ist, wenn die Unternehmensführung unrealistische Ergebnisse erwartet, und nennt genau diese drei Faktoren. Aktives Erwartungsmanagement gehört nach seiner Auffassung zu den Aufgaben von Kommunikatoren.)
Für Marketing- und Kommunikationsfunktionen ist das keine Nebentätigkeit, sondern Kernaufgabe, weil unrealistische Erwartungen unmittelbar zulasten der eigenen Rolle gehen: Wer liefert, was erwartet wird, aber nie erklärt, was möglich gewesen wäre, bleibt in der Ausführungsrolle. Wie das im Alltag aussieht, zeigt der Abschnitt zur Dienstleister-Falle.
Wie werde ich als Experte statt als Dienstleister wahrgenommen?
Der Wechsel von der Dienstleister- in die Expertenrolle beginnt nicht mit einem Machtwort, sondern mit dem Zeitpunkt, an dem du ins Gespräch einsteigst. Anna Maria Seiß‘ Unterscheidung ist präzise: Als Dienstleister diskutiert man über Formate, als Experte fragt man vorher, wo das Team hinwill. Verschiebe also die erste Frage nach vorn, bevor eine Broschüre oder eine Kampagne überhaupt auf dem Tisch liegt.
Vier Ansatzpunkte ergeben sich aus der Episode. Kläre die Erwartungen früh und benenne, was du brauchst, um liefern zu können. Baue Vertrauen über persönliche Beziehungen auf, statt auf Zuständigkeit zu pochen, das ist ihr Kaffee-und-Grammatik-Prinzip. Mache deinen Wertbeitrag so sichtbar, dass er nicht durch eine Agentur ersetzbar ist, was vor allem über Guidance geschieht, nicht über Output. Und schaffe mit deinem Team einen Bezugsrahmen, auf den du dich im Einzelfall berufen kannst, statt jedes Mal deine persönliche Meinung zu verteidigen.
Eine Abgrenzung gehört dazu: Es geht um Selbstpositionierung nach innen, nicht um Personal Branding. Personal Branding richtet sich an einen externen Markt und arbeitet mit Reichweite und Sichtbarkeit. Hier geht es darum, in einer bestehenden Organisation Expertenstatus aufzubauen, und zwar bei Menschen, die dich schon kennen und längst in eine Schublade gesteckt haben. Das ist der schwierigere Fall, weil du keine neue Bühne bekommst, sondern eine vorhandene Zuschreibung korrigieren musst.
Wichtig ist die Erwartung an den Prozess selbst: Die Reise ist nie abgeschlossen. Bei jedem neuen Projekt und jeder neuen Konstellation beginnt die Kalibrierung erneut, und das ist kein Rückschritt, sondern der Normalfall. Konkrete Beispiele stehen in den Abschnitten zur Dienstleister-Falle und zur Team-Positionierung.
Warum sind People Skills im Marketing wichtiger als Tools?
Weil der Hauptteil vieler Marketing- und Kommunikationsrollen aus Koordination besteht, und zwar ohne Weisungsbefugnis. Anna Maria Seiß formuliert es zugespitzt: Ihr Job ist so wenig Marketing und so viel People Management. Tools entscheiden über die Umsetzung, aber ob du überhaupt bekommst, was du brauchst, und ob deine Expertise angenommen wird, entscheidet die Beziehung zu den Menschen.
Der Beleg aus der Episode ist die Broschüren-Geschichte. Ein Techniker korrigierte englische Kommasetzung, weil er der Kommunikationsabteilung nicht zutraute, die Grammatik zu beherrschen. Kein Prozess und kein Tool hätte das gelöst. Gelöst hat es ein Kaffee und eine 25-minütige Erklärung, danach lief die Zusammenarbeit reibungslos. Der Punkt dahinter ist nicht Freundlichkeit, sondern Diagnose: Sie hat erkannt, dass hinter dem Verhalten fehlendes Vertrauen stand, nicht Rechthaberei.
Das heißt nicht, Tools zu ignorieren. Ihre Empfehlung dazu ist nur anders gelagert: nicht ein Tool perfekt beherrschen, sondern wissen, welche es gibt, wofür sie taugen und wie schnell man sich einarbeitet, und das bevor der Bedarf entsteht. Wer sie nicht parat hat, verliert Zeit damit. Mehr dazu im Abschnitt zu Toolkit und KI.
Wie baue ich mir strategisch ein Netzwerk im Unternehmen auf?
Strategisches Netzwerken im Unternehmen heißt, Zeit gezielt in die Menschen zu investieren, die du brauchst, um deinen Job ohne Stolpersteine zu machen, und zwar unabhängig davon, wer dir sympathisch ist. Anna Maria Seiß nennt zwei Leitfragen: Wen brauche ich? Und wer deckt mir den Rücken, wer übersetzt auf Management-Ebene, was wir tun?
Der Inhalt dieser Gespräche ist nicht das eigene Anliegen, sondern das der anderen: Wo sind ihre Pain Points, womit kämpfen sie, was sind ihre Themen und Ziele? Daraus entsteht zweierlei. Erstens ein Ansatzpunkt für schwierige Themen, weil du weißt, woran der andere Interesse hat. Zweitens Orientierung darüber, wo es Verbündete gibt. Wenn zwei oder drei Bereiche ein Vorhaben schon unterstützen, nimmst du den vierten leichter mit.
Praktisch bedeutet das, in geschäftliche Meetings anderer Bereiche zu gehen, auch in solche, die mit der eigenen Arbeit zunächst nichts zu tun haben. Wo dafür die Zeit fehlt, helfen kleine Signale, etwa eine Icebreaker-Frage im Call. Der Grund, warum das aktiv passieren muss: Im Großkonzern hat jeder im eigenen Silo so viel zu tun, dass niemand von selbst über den Tellerrand schaut. Rechne außerdem mit Anlaufzeit, in einer großen Organisation wird niemand von null auf hundert wirksam. Mehr dazu in den Abschnitten zum strategischen Netzwerken und zum Fokus.
Wann lohnt es sich zu kämpfen, und wann sollte ich gehen?
Das Kriterium von Anna Maria Seiß ist Handlungsspielraum. Es lohnt sich zu kämpfen, wenn du tatsächlich etwas gestalten kannst, denn sichtbarer Fortschritt bringt Motivation zurück und macht den Job wieder besser. Es lohnt sich nicht, wenn das Umfeld dauerhaft dysfunktional ist, denn dann scheitert auch der kompetenteste Mensch, und das liegt nicht an ihm.
Prüfe deshalb zuerst die Rahmenbedingungen, nicht deine Anstrengung: Welche Ressourcen habe ich, welche Rückendeckung, sieht mein Team meine Kompetenzen? Rückendeckung durch die Führungskraft nennt Seiß einen echten Gamechanger, den sie vorher nie hatte. Der zweite Prüfschritt ist die persönliche Strategie: Wo will ich mit meinem Job hin, und kann diese Stelle mich dorthin bringen?
Wenn die Antwort nein ist, ist Gehen keine Niederlage, sondern die kluge Entscheidung. Was diese Freiheit überhaupt ermöglicht, ist Vorarbeit: die Gewissheit, auch einen anderen Job zu finden, und eine Berufsorientierung, die nicht in eine Sackgasse führt. Seiß hätte ihren heutigen Job fast nicht angenommen und konnte die offenen Punkte nur klären, weil sie für sich wusste, was sie mit sich machen lässt. Achte dabei auf dein Energiemanagement: Wer dauerhaft mehr gibt, als er zurückbekommt, verliert die Motivation und im schlimmsten Fall die Freude an der Arbeit. Die Herleitung findest du im Abschnitt zu kämpfen oder gehen.
Was ist ein Blindspot, und wie finde ich meinen?
Ein Blindspot im Sinne dieser Episode ist die Lücke zwischen der Rolle, die du glaubst auszufüllen, und der Rolle, in der dich die Organisation tatsächlich sieht. Anna Maria Seiß‘ Hausaufgabe dazu ist bewusst einfach: alle paar Monate drei Schritte zurücktreten und von außen auf die eigene Position schauen.
Vier Fragen strukturieren die Übung. Wo ist mein Platz in der Organisation und welche Rolle fülle ich gerade aus? Wer sieht mich wie? Wer stützt mich, wer zieht an mir, und wer sieht mich gar nicht, obwohl es gut wäre? Welche Hebel kann ich selbst bewegen? Der Begriff hat einen fachlichen Hintergrund: Im Johari-Fenster, 1955 von Joseph Luft und Harrington Ingham entwickelt, bezeichnet der blinde Fleck genau das, was andere an einer Person wahrnehmen, sie selbst aber nicht. Dieser Bereich verkleinert sich durch Feedback, weshalb es die Übung deutlich stärker macht, Kollegen direkt zu fragen, in welcher Rolle sie dich sehen, statt nur allein zu reflektieren.
Der Nutzen liegt auch im unbequemen Ergebnis. Zu erkennen, dass du eingeparkt bist und diese Position keinen Ausgang hat, verschiebt die Ursache von deiner Person auf die Stelle. Das ist eine Entlastung und die Grundlage für die nächste Entscheidung. Die vollständige Übung steht im Abschnitt zur Hausaufgabe.
Transkript dieser Episode ein- und ausklappen
Redaktionell bereinigtes Transkript dieser Podcast-Episode. Grundlage ist das automatisch erstellte Aufnahme-Transkript; Formulierungen wurden zur Lesbarkeit behutsam geglättet, nach Themenblöcken gegliedert und um Begrüßungs-, Smalltalk- und Organisationspassagen gekürzt. Einzelne Passagen können vom gesprochenen Wort abweichen.
Anna Maria Seiß: Man kann Leute mitnehmen und begeistern, wenn man es schafft, mit unserer Arbeit eine Innovation auf den Markt zu bringen, in die jemand so viel Herzblut gesteckt hat. In so einem richtigen Team-Effort. Es gibt so viele Sachen in unserem Job, die einen richtig zum Fliegen bringen und wo man auch für andere wirklich etwas bewegen kann, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
Susanne: Welche Skills brauchen wir eigentlich, um als Marketer erfolgreich zu sein? Willkommen zur dritten Episode von Future Marketing Skills. Ich bin Susanne Trautmann und ich stelle dir hier kluge Köpfe vor, die besondere Fähigkeiten gemeistert haben. Ich nenne sie die Future Marketing Skills, denn du kannst sie in keinem Lehrbuch, sondern nur on the job lernen. Anna Maria Seiß arbeitet bei BASF und ist ein echter Profi, wenn es um Corporate Communications geht. Anna, schön, dass du hier bist.
Anna Maria Seiß: Hallo Susanne, schön, dass ich hier sein darf, ich freue mich sehr. Beim Thema bin ich voll dabei. Es gibt so viele Skills, die man nur on the job lernt, und ich finde es total wertvoll, wenn man sich darüber austauschen kann.
[Thema: Von der Finanzkommunikation zur Marktkommunikation bei BASF]
Susanne: Als Einstiegsfrage: Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist, und was genau machst du im Marketing?
Anna Maria Seiß: Ich bin ein gelernter Kommunikationsspezialist, das habe ich schon im Studium so angelegt. Aber im Marketing war ich am Anfang gar nicht. Ich war in einer ganz anderen Ecke, in der Finanzkommunikation, und zwar in einer sehr speziellen: Ich habe bei einer Privatbank in Liechtenstein meine ersten Berufserfahrungen gemacht, zu einer Zeit, als die Finanzkrise in vollem Lauf war. Das habe ich sechs, sieben Jahre lang intensiv gemacht. Irgendwann bin ich zurück nach Deutschland und zur BASF gewechselt. Mein letzter Job in dem Bereich war Finanzredakteurin für den Geschäftsbericht der BASF. Da ist man in einem riesigen Reporting-Rad, mit vielen Deadlines, und muss extrem viele Leute koordinieren, all diese Reporting- und Controlling-Nerds, und mein Herz schlägt für Nerds, das ist ein Kompliment. Irgendwann habe ich gemerkt: Das kann ich jetzt alles, das ist nicht mehr richtig spannend, ich brauche etwas Neues. Das Coole an so großen Unternehmen wie BASF ist, dass man das als Sprungbrett nutzen kann. Wir haben bei BASF diese wahnsinnig engagierten Tüftler, und ich wollte da näher dran sein. Deswegen habe ich mir einen Job in einem der Geschäftsbereiche gesucht. Ich bin jetzt in der Marktkommunikation und betreue zusammen mit einem Team das Dispersionsgeschäft der BASF in EMEA. Da arbeitet man eng mit den Technikern und den Leuten zusammen, die die technische Entwicklung machen und überlegen, wie der Markt aussieht. Corporate Finance ist eben so ein Bereich, wo du dann eigentlich nur noch zum nächsten DAX-Konzern wechseln kannst, und so einschränken wollte ich mich für den Rest meines Arbeitslebens nicht. Ich bereue es keine Sekunde, mich begeistern die Leute, mit denen ich zusammenarbeite. Ich habe meinen Traumjob gefunden.
Susanne: B2B-Marketing ist ja auch ein Mannschaftssport, und Kommunikations- und Sprachskills sind ein Must-have. Vielleicht kommen da deine Fähigkeiten zum Tragen.
Anna Maria Seiß: People Skills, würde ich sagen. Und ohne zu viel vorwegzunehmen: Für mich war das eine krasse Entdeckung. Ich dachte, wenn ich in die Marktkommunikation gehe, muss ich viele Sachen neu lernen, und darauf hatte ich richtig Bock. Aber ich habe total unterschätzt, wie viel ich von den Skills aus meinem letzten Job gebraucht habe, dieses große Rad drehen, viele Fäden zusammenbringen, viele Leute koordinieren, ohne Weisungsbefugnis. Wie viel ich davon dringend gebraucht habe, das war der Wahnsinn, das hätte ich nie gedacht. Man denkt ja, Marketing sei: Man diskutiert die Grundsachen durch, Strategie, Zielgruppe, zack, fertig, und dann macht man eine schöne Kampagne. Aber der Hauptteil meines Jobs sind Leute, People Skills und vor allem People Management. Wie bringe ich die Leute dazu, mich zu sehen und so mit mir zu arbeiten, dass ich meinen Job gut machen kann? Das kann ich nicht allein. Es ist nicht nur ein Team-Effort, es ist ein erweiterter Gruppen-Effort.
[Thema: Die Future Skill, vom Dienstleister zum Experten]
Susanne: Dann sind wir schon beim Thema. Verrate uns, welche Future Marketing Skill du mitgebracht hast.
Anna Maria Seiß: Was ich heute mitbringe, ist die Reise, die Wandlung vom Dienstleister zum Experten. Wenn ich mich mit Kolleginnen austausche, sehe ich: Das beschäftigt total viele, das geht fast allen so, und es ist eine Challenge, die nie abgeschlossen ist. Ich kenne niemanden, der die Reise hinter sich hat und sagt: Ich bin jetzt etabliert, ich bin der Experte. Wir alle kämpfen damit, dass wir die Erwartungshaltung immer wieder neu setzen und kalibrieren müssen, damit wir unseren Job gut machen können. Es ist eine ganz klassische Situation, in die auch ich manchmal wieder reinrutsche: Es gibt neue Leute, neue Konstellationen, und dann ist man schnell in einer Position, wo die anderen einen in erster Linie als Dienstleister sehen. Und wenn ich als Dienstleister gesehen werde, kann ich meinen Job nicht machen, weil ich dann keine Guidance geben kann. Ich muss aber Guidance geben, weil ich die Expertin in meinem Bereich bin. Ich habe Wissen, das die anderen nicht haben. Wenn sie mich aber mehr als Dienstleister denn als Experte sehen, diskutiere ich drei Stunden, ob wir eine Broschüre machen oder etwas Digitales, statt erst mal den Tisch zu bereiten und zu fragen: Wo wollt ihr denn hin? Solche Gespräche kann ich nicht führen, wenn ich nur der Dienstleister bin. Das schafft man nicht nur individuell, das muss man als Team und als Funktion schaffen. Deshalb dachte ich: Das Thema wird nie an Aktualität verlieren.
Susanne: Vielleicht ist es sogar eine der wichtigsten Skills. Ohne diese Guidance und ohne klarzumachen, du bist Experte für ein Thema und ich bin Experte für ein anderes, wir unterhalten uns auf Augenhöhe, steht keine Kommunikation.
[Thema: Wertbeitrag und Rechtfertigungsdruck]
Anna Maria Seiß: Genau, es geht immer darum, wie ich einen Wertbeitrag schaffe. Und, weg vom Unternehmen, für uns als Leute in einer Marketing- oder Kommunikationsfunktion: Wie gestalte ich meinen Wertbeitrag so, dass es nicht so einfach ist, mich übermorgen durch eine Agentur zu ersetzen? Man hat immer einen Rechtfertigungszwang, wenn man in einer Funktion ist, die selbst kein Geld reinholt. Wir sind immer ein Kostenfaktor. Es ist gut, sich dessen bewusst zu sein und zu wissen: Was ist mein Wertbeitrag? Das gelingt nur, wenn man Guidance geben kann und in einer Rolle gesehen wird, in der andere die Expertise erkennen und sehen, dass jemand diese Expertise auf die spezifischen Rahmenbedingungen anwenden kann. Jeder wird irgendwann rechtfertigen müssen, warum es ihn oder sie in dieser Funktion geben muss. Das sollten wir im Hinterkopf behalten, nicht als Bedrohung, sondern als Grundausrichtung, die uns hilft, uns so zu positionieren, dass wir überhaupt Erfolg haben können.
[Thema: Der Aha-Moment mit der Broschüre]
Susanne: Wann wurde dir zum ersten Mal klar, dass du dich positionieren und die Richtung vorgeben darfst?
Anna Maria Seiß: Das war, als ich in die Marktkommunikation gewechselt bin. Zwei, drei Wochen später war ich im ersten Projekt und hatte den ersten Punkt, wo man Widerstand vom Team spürt, das kennen sicher alle. Ich hatte da eine Broschüre, die war fast fertig. Ich dachte: Die lesen noch einmal drüber, wir korrigieren zwei Kommas, dann ist das Ding raus. So lief das nicht. Das Team hat gelesen, jemand anders hat noch einmal drübergeguckt, dann kamen Rückfragen und Anmerkungen. Die saßen seit fast einem Jahr an dieser Broschüre. Ich kannte die Leute nicht, kannte das Team und die Konstellation nicht. Aber in dem Moment ist mir klar geworden: Ich muss mich jetzt damit beschäftigen, wie dieses Team funktioniert, wie die zusammenarbeiten und wie ich bekomme, was ich brauche. In meinem alten Job habe ich das dauernd gemacht. Ich habe als Finanzredakteurin nie die große Keule rausgeholt und gesagt, der Vorstand will und der Gesetzgeber sagt. Das braucht man nicht, über persönliche Beziehungen geht das viel besser. Man erklärt: Mein Job ist es, sicherzustellen, dass wir bestimmte Anforderungen erfüllen, in deinem Fall heißt das hier das, wie kommen wir dahin, hilf mir mal. Das habe ich mit dem Team gemacht. Ich habe gemerkt, da ist ein Techniker, der hat kein Vertrauen in unsere Arbeit. Er hatte Sorge, dass wir die englische Grammatik nicht beherrschen, und hat im englischen Text Kommata gesetzt und korrigiert. Also bin ich mit ihm einen Kaffee trinken gegangen, habe die Broschüre mitgenommen und ihm 25 Minuten lang, bis er stopp gesagt hat, englische Grammatik, Satzstellung und Kommasetzung erklärt. Die Zeit nimmt man sich natürlich nicht immer, aber ich war neu und musste erst raffen, wie es funktioniert. Das war mein Aha-Moment, und danach lief alles wie geschmiert.
[Thema: Strategisch netzwerken im Konzern]
Susanne: Kommt es darauf an zu erkennen, wo die besonders kritischen Personen sind, und sich vor allem mit denen zu beschäftigen? Oder ist es generell wichtig, mit möglichst vielen Menschen aus anderen Abteilungen gute Beziehungen aufzubauen?
Anna Maria Seiß: Ich mache das sehr viel, weil es für mich ein effizienter Weg ist, gut zusammenzuarbeiten und schnell die Sachen zu bekommen, die ich brauche. Wenn Leute schon eine Weile mit mir gearbeitet haben, dann wissen sie: Wenn ich sage, das ist dringlich und ich brauche das morgen, dann ist das so, und ich muss es nicht im Detail erklären. Bei Leuten, mit denen ich noch keine lange Beziehung habe, gucke ich schon, wo ich wie viel Zeit investiere, aber ich mache das strategisch. In meinem geschäftlichen Netzwerk investiere ich Zeit, ganz unabhängig davon, wer mir sympathisch ist, um die Leute und ihre Herausforderungen zu verstehen: Wo sind ihre Pain Points, womit struggeln sie im Alltag, was sind ihre Themen? Das ist super wichtig, weil man dann einen ganz anderen Ansatzpunkt hat, auch schwierige Themen gut zu lösen. Und selbst wenn ich mir die Zeit für die persönliche Ebene nicht nehme, gucke ich, dass ich durch eine Icebreaker-Frage im Call oder kleine Gesten signalisiere: Es geht mir nicht nur ums Thema, ich interessiere mich auch für dich als Person. Grundsätzlich ist jeder gut beraten, sich zu überlegen: Wen brauche ich, damit ich meinen Job ohne große Stolpersteine machen kann? Wer muss mir den Rücken decken, wer sorgt dafür, dass auf dem Management-Level übersetzt wird, was wir hier machen? In diese Personen investiere ich Zeit, auch Zeit, die ich nicht habe, weil es sich später auszahlt.
Susanne: Fairerweise muss man sagen, in einer größeren Organisation wird man nicht von null auf hundert wirksam, weil man erst viele Menschen kennenlernen und dieses Beziehungsgeflecht, diese Hidden Agendas verstehen muss.
Anna Maria Seiß: Das ist exakt der Punkt. Viele, die mit diesem Universum noch nicht vertraut sind, unterschätzen das. Es geht erst mal darum, das Netzwerk zu schaffen, damit du überhaupt arbeiten kannst, in den allermeisten Jobs in Großkonzernen. Wenn du beim Mittelständler in einem kleinen Team bist und einen Chef hast, der machermäßig sagt, das ist mein Ziel, bring uns dahin, dann kann man durchstarten. Aber wenn man der Typ ist, der einfach Fakten schaffen und durchstarten will, ist man in einem Corporate-Umfeld sehr schnell frustriert. Deshalb ist es wichtig, für sich zu gucken: In welchem Umfeld fühle ich mich wohl, wo kann ich meine beste Seite zeigen? Für mich ist es super, ich habe total gern mit den Leuten zu tun und finde es spannend, Einblicke in ihren Berufsalltag zu bekommen, die Challenges der Kollegen im Technikum, wenn der nächste Test vor die Wand gefahren wurde oder sie etwas Neues entdeckt haben. Wenn das eine Bereicherung ist, kann es ein sehr cooler Job sein. Wenn es einen frustriert, hat man es im Corporate-Umfeld nicht so leicht.
[Thema: Warum Marketer in die Dienstleisterrolle rutschen]
Susanne: Was glaubst du, warum verlieren Marketer irgendwann diese Proaktivität, werden reaktiver und rutschen in diese Dienstleister-, Assistenz-, interne-Werkbank-Rolle? Warum kommt man da hinein, und warum lohnt es sich, wieder herauszukommen?
Anna Maria Seiß: Das ist ein fieser Punkt, da struggeln viele. Ich habe auch Tage, wo ich denke: Nein, das diskutiere ich jetzt nicht mehr, ich mache es einfach so, wie sie wollen, wird zwar schlecht, aber egal. Warum lohnt es sich zu kämpfen? Zum Einordnen: Es liegt nicht alles in der eigenen Hand. Ich kann der motivierteste, kompetenteste Mensch sein, wie für die Rolle geschaffen, und wenn mein Umfeld dysfunktional ist, kann es sein, dass es einfach nicht funktioniert. Ich kenne viele Leute in so einer Situation, das ist bitter, und es gibt nicht immer eine Lösung. Manchmal ist die Lösung wirklich, sich aus dem Umfeld zu entfernen. Das klingt hart, aber selbst bei einem Arbeitgeber wie BASF habe ich für mich immer gesagt: Ich finde auch einen anderen Job, und ich orientiere mich beruflich so, dass ich mich nicht in eine Sackgasse fahre. Diese Gewissheit, abspringen zu können und okay zu sein, war für mich wichtig. Den Job, den ich heute habe, hätte ich fast nicht angenommen, weil es Sachen zu klären gab, und ich konnte sie nur klären, weil ich für mich Klarheit hatte, was ich mit mir machen lasse und was nicht. Da fängt die Arbeit an, bevor man die Stelle überhaupt antritt. Ein riesiger Erfolgsfaktor ist außerdem mein Team: ein Team, das meine Kompetenzen sieht, und eine Chefin, die mir bedingungslos Rückendeckung gibt. Das hatte ich davor noch nie, und es ist ein echter Gamechanger. Deshalb: Es lohnt sich zu kämpfen, wenn es Handlungsspielraum gibt und ich sehe, da kann ich etwas gestalten. Wenn ich da vorankomme, finde ich wieder Motivation, und der Job macht mehr Spaß. Aber man schafft das nicht in jedem Kontext. Also immer erst gut gucken: Wo bin ich hier, welche Ressourcen und Leute habe ich, und lohnt es sich, in diesem Umfeld zu kämpfen?
Susanne: Anna, das ist ein wertvoller Punkt: das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Klarheit darüber zu gewinnen, wer bin ich, was kann ich, was habe ich schon erreicht. Vielen Marketern geht es so, mir auch: Man steigt in einen Job ein, ist vielleicht frisch von der Uni, noch keine Senior-Rolle, sehr lernwillig, und fühlt sich logischerweise noch nicht als Experte. Nach einigen Jahren merkt man, ich habe so viel gelernt und bin ganz woanders. Und trotzdem ist man in den Köpfen der Kollegen noch in der Schublade der Person, die man mal war. Da muss man auch aus dieser Schublade herauskommen. Manchmal lohnt es sich, die Kraft zu investieren, in einen ganz anderen Bereich zu springen, weil es darum geht, Freude an dem zu haben, was man erschaffen kann.
[Thema: Team-Positionierung als Hebel]
Anna Maria Seiß: Absolut. Das Umfeld ist super wichtig. Wir haben viel darüber gesprochen, wie man sich selbst positioniert und entwickelt. Aber ich bin auch Teil eines Teams. Nicht jeder im B2B-Marketing hat ein Team, aber wenn man eins hat, ist total entscheidend, wie sich dieses Team positioniert. Das ist etwas, womit wir abseits unserer individuellen Projekte immer wieder kämpfen und uns selbst erinnern müssen: Wir müssen uns als Team positionieren. Das ist Arbeit. Das bringt einem die Uni nicht bei, das lernt man nicht im Praktikum. Als Berufsanfänger hat man das gar nicht auf dem Schirm. Wir gehen als Team in Meetings, die nichts mit unserer Arbeit zu tun haben, zum Beispiel wenn Marketing-Teams sich mit ihren Sales-Teams treffen, und stellen uns vor. Wir versuchen das jährlich zu machen, das ist das absolute Minimum, und selbst das ist schwer, man muss sich die Zeit aus der Rippe schneiden. Aber du gehst rein und sprichst darüber, was du machst, was dein Fokus ist, was dein Impact sein soll. Wenn man in großer Runde über den strategischen Fokus der Marktkommunikation gesprochen hat, wo wir hinwollen, was unsere Vision ist, hat man auf der individuellen Ebene plötzlich einen völlig anderen Startpunkt für Diskussionen. Dann kann ich auf eine strategische Ausrichtung referenzieren, die schon etabliert und sichtbar gemacht wurde. Dann ist es nicht meine Aussage, sondern ich erinnere: Das hatten wir erklärt, für uns ist wichtig, dass wir im Digital Marketing Fortschritte machen, weil wir in zwei Jahren da und da sein wollen. Und für diese Kampagne heißt das, wir setzen den Fokus auf digital, wir machen keine Broschüre mehr. Solche Diskussionen sind so schwer, wenn du sie ohne diesen Rahmen führst. Dann kämpfst du gegen Windmühlen, dann bist du Don Quixote. Mir gibt es viel Auftrieb, dass mein Team diesen Fokus hat, sich zu positionieren, und meine Chefin klar sagt: Mir ist wichtig, dass wir und unsere Arbeit sichtbar sind, dass die Leute verstehen, warum wir das machen. Da werben wir aktiv um die Spots, wo wir das vorstellen können. Das bietet uns niemand an.
[Thema: Realistische Erwartungen und Roadblocks benennen]
Susanne: Als einzelne Person ist es fast unmöglich, in die Abteilungen zu gehen und so viel Zeit zu investieren.
Anna Maria Seiß: Total, das schaffst du nicht, du brauchst Backup. Es gibt auch Vorgesetzte, die unrealistische Erwartungen an das Mögliche haben. Oft werden Erwartungen geäußert, die in einem bestimmten Setting gar nicht zu leisten sind. Da muss man auf sich achten und gucken, was realistisch ist. Wenn ich etwas nicht leisten kann, was von mir erwartet wird, ist man gut beraten, zurückzugehen und zu sagen: Ich bin total motiviert, da hinzukommen, aber das braucht das und das noch, und das liegt nicht allein in meiner Hand, wie kannst du mir helfen? Da darf man mutig sein. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass man kommuniziert hat: Es gibt da einen Roadblock, und der ist nicht meine Baustelle. Das ist besser, als sich abzustruggeln und die Ergebnisse nicht liefern zu können und dann zu sagen, es liegt an dem und dem. Das will keiner hören.
Susanne: Ich fasse das zusammen, und ich finde die Strategie genial, gerade mit einem größeren Team: Man teilt sich auf, geht in die Abteilungen, nimmt an den wichtigsten strategischen Team-Meetings teil, mindestens einmal im Jahr, um zu verstehen, was diese Abteilung braucht. Wenn man die Ziele verstanden hat, kann man auch schauen, ob es andere Abteilungen mit ähnlichen Zielen gibt und ob man Synergien schaffen kann. Ich sehe Marketing da in einer spannenden Rolle, über die Silos hinweg zu fliegen, das Big Picture aufzumachen und eine Vermittlerrolle einzunehmen.
[Thema: Fokus finden über Insider-Informationen]
Anna Maria Seiß: Absolut. Und es gibt noch einen spannenden Aspekt, der hat einen Hauch von, ja, fast Detektivarbeit, so Sherlock-Holmes-mäßig. Auf der individuellen Ebene hat jeder mehr zu tun, als er leisten kann, auf der Team-Ebene mehr Projekte und Ziele, als man schaffen kann. Also geht es immer um den Fokus. Wo lege ich den hin, wo stecke ich meine Energie rein, um wirklich voranzukommen? Wenn man den Austausch pflegt, in diese geschäftlichen Meetings hineingeht und versteht, was die Teams und die Management-Ebene antreibt, hat man plötzlich Informationen, die man vorher nicht hatte. Man sieht, wo es vielleicht eine Mehrheit gibt, die ein Vorhaben unterstützt, vielleicht zwei oder drei Bereiche, und dann kann ich den vierten viel einfacher mitnehmen, weil ich sagen kann: Die anderen sind schon dabei. Es gibt so viele wertvolle Infos, die einem helfen, den eigenen Job zu strukturieren und kraftsparend Fortschritte zu machen. Denn es gibt viele Themen, bei denen man gegen Windmühlen kämpft, wenn man sie zum falschen Zeitpunkt im falschen Kontext angeht. Man kann nicht jedem Team zu jedem Zeitpunkt beibringen, ihr müsst auf alle Broschüren verzichten. Es ist wichtig zu wissen, wie stark man sich bei welchem Thema positionieren kann und mit wie viel Widerstand man rechnen muss. Dafür braucht man Insider-Infos, und die muss man sich holen. Gerade im Großkonzern liegt es in der Eigenlogik der Organisation, dass jeder so viel im eigenen Silo zu tun hat, dass er nicht dauernd über den Tellerrand gucken kann. Das muss aktiv überwunden werden, und als Marketer kann man das tun und dadurch einen Benefit für die Leute schaffen, indem man Infos weiterträgt, und gleichzeitig für sich selbst, weil man an Infos kommt, die der eigenen Arbeit helfen. Man muss wissen, wo man sich in der Organisation bewegt, sonst steht man im Dunkeln und weiß nicht, wo der nächste Schwinger herkommt.
[Thema: Tools als Toolkit statt Einzeltipp]
Susanne: Gibt es ein wertvolles Werkzeug auf dem Weg, dir Klarheit zu schaffen und Informationen zu ordnen?
Anna Maria Seiß: Ich würde nicht den einen Tooltipp geben, sondern glaube, dass es jedem hilft, sich regelmäßig mit Tools zu beschäftigen. Ich könnte dir heute den Tipp für dieses halbe Jahr geben, aber das verändert sich so schnell. Wichtig ist, sich im Arbeitsalltag mit Tools zu beschäftigen. Ich mache das total gern, mein Problem ist eher, dass ich mir gern noch mehr Projektmanagement-Tools anschauen würde, als ich Zeit habe. Ich habe Kollegen, denen das schwerfällt, die motiviere ich, weil es in der Zusammenarbeit wichtig ist, ein Toolkit zu haben und vertraut zu sein, mit einem Whiteboard-Tool, einem Brainstorming-Tool, einem Projektmanagement-Tool. Ich führe ein Redaktionsteam für unser Kundenportal, da will ich die Tasks nicht per Mail verteilen und nachhalten, aus der Zeit sind wir raus. Dann gucke ich, welche Tools ich im Unternehmen zur Verfügung habe. Wir haben eine MS-Office-Collaboration-Umgebung, also arbeite ich mit dem Task Planner und mache mich damit vertraut, damit ich, wenn ich ihn brauche, schon weiß, wie er funktioniert. Entscheidend ist nicht, dass man eins perfekt kann, sondern dass man weiß, welche Tools es gibt, wofür sie gut sind und wie schnell man sich die aneignet. Also: Beschäftigt euch mit den Tools, Leute, denn wenn man sie nicht parat hat, sind sie die Zeitfresser.
[Thema: Die Hausaufgabe, finde deinen Blindspot]
Susanne: Welche Hausaufgabe würdest du allen Marketern da draußen aufgeben? Etwas Realistisches, womit man starten kann.
Anna Maria Seiß: Die Aufgabe wäre: Finde deinen Blindspot. Nimm dir alle paar Monate einen Moment Zeit, geh drei Schritte zurück und guck dir an, wo du in der Organisation stehst. Wo ist dein Platz, wer sieht dich wie, welche Rolle füllst du gerade aus? Dieser bewusste Schritt raus aus dem Hamsterrad und von außen draufzuschauen: Wer ist da, um mich zu stützen, wer zieht an mir, wer sieht mich vielleicht gar nicht, obwohl es gut wäre, wenn er mich sähe? Und gibt es Hebel, die ich selbst bewegen kann, um Dinge in eine Richtung zu verändern, die mir hilft? Das ist abstrakt und extrem individuell, aber allein diesen Schritt zu machen, hilft. Und sei es zu merken: Ich bin gerade total eingeparkt, kein Wunder, dass ich mich verausgabe, es gibt hier gar keinen Ausgang, wie komme ich da raus? Dann ist es gut zu realisieren, das liegt nicht an mir, sondern an dieser Position. Da drauf die Energie zu verwenden, das ist die persönliche Strategie. Man muss auch für sich selbst ein Strategie-Level haben: Wo will ich mit meinem Job hin, und kann der Job, den ich habe, mich da überhaupt hinbringen? Wenn nicht, wäre es blöd, sich noch zwei Jahre in den Burnout reinzuarbeiten.
[Thema: KI im Marketing-Alltag]
Susanne: Wie geht es bei dir weiter? Welches Thema beschäftigt dich gerade, was möchtest du lernen?
Anna Maria Seiß: Wenig überraschend: künstliche Intelligenz wird für unseren Job total entscheidend sein. Für mich ist die große Challenge herauszufinden, wie mir diese Technologie in meinem Job maximal helfen kann. Auf privater Ebene habe ich durchaus Vorbehalte, Stichwort Bias und der Energieverbrauch dieser Technologie. Aber beruflich habe ich gar nicht die Wahl, und ich beschäftige mich viel damit, was mir hilft und was nicht. In einem Corporate-Umfeld kann ich mich nicht einfach bei ChatGPT anmelden, wir haben intern zur Verfügung gestellte Tools, da müssen wir uns gerade alle orientieren. Ich hatte frustrierende Erfahrungen im redaktionellen Bereich, wo ich dachte: Wenn ich so detailliert briefen muss, dass mein Briefing eine Viertelstunde dauert und ich es in der Zeit selbst besser geschrieben hätte, was bringt mir das? Aber man muss die Ansatzpunkte weiter suchen, und ich habe welche gefunden, wo es mich weiterbringt. Das ist echt Arbeit, aber das kann sich keiner leisten abzuwarten, bis jemand die Anleitung rausgibt. Jeder muss es für den eigenen Job herausfinden. Inhaltlich ist bei uns relativ klar, wo wir hinwollen, wir haben viel Change Management, wir müssen die Leute mitnehmen, mein Job ist so wenig Marketing und so viel People Management. Aber auf der Tool-Ebene ist KI gerade für uns alle die Challenge. Noch habe ich keinen LinkedIn-Post geschrieben, mit dem ich zufrieden war, aber auf Basis eines Dokuments hatte ich schon eine coole Presseinfo in zehn Minuten. Babysteps.
Anna Maria Seiß: Man muss sich die Zeit nehmen. Weil die Tasks in den einzelnen Jobs so unterschiedlich sind, muss man den eigenen Job anschauen und gucken, an welcher Stelle man mit dieser Technologie den Schalter umlegen und beschleunigen kann, und wo es vielleicht heute noch nicht, aber perspektivisch funktioniert. Das kostet Energie und Zeit. Wenn ich nicht wüsste, dass es notwendig ist, hätte ich gerade nicht so viel Lust darauf, weil ich andere spannende Themen habe. Aber es geht nicht weg. Also besser Vollgas voraus.
[Thema: Abschluss und Appell]
Susanne: Vollgas voraus, ein wunderbares Schlusswort, denn die Veränderung hört nicht auf. Gutes Marketing ist im weitesten Sinne immer ein knallhartes Change-Management, weil wir dafür sorgen können, dass unsere Organisationen zukunftsfähig bleiben. Aber die Zeit dafür müssen wir finden, weg vom reaktiven Wünsch-dir-was, hin zum proaktiven: Stopp, lass uns erst sprechen, erklär mir, was du brauchst, und dann schauen wir, ob das ins Big Picture passt. Möchtest du noch Worte der Motivation an alle richten?
Anna Maria Seiß: Unbedingt. Um auf unseren Punkt zurückzukommen, wenn man frustriert ist, warum es sich lohnt zu kämpfen: Weil man wirklich Sachen bewegen kann. Man kann Leute mitnehmen und begeistern, wenn man es schafft, mit unserer Arbeit eine Innovation auf den Markt zu bringen, in die jemand viel Herzblut gesteckt hat, in so einem echten Team-Effort. Da kann man Leute zum Strahlen bringen und happy machen, sich selbst mit. Wenn eine Kampagne gut funktioniert und das Ding fliegt, hat man etwas bewegt. Wir alle sind ein bisschen auf der Suche nach dem Sinn in unserer Arbeit, es kann mir niemand erzählen, dass ihm das komplett egal ist. Es gibt so viele Sachen in unserem Job, die einen richtig zum Fliegen bringen und wo man auch für andere wirklich etwas bewegen kann, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
Susanne: Dieses Gespräch mit Anna hätte ich gern schon vor zehn oder fünfzehn Jahren geführt. Sie hat recht, es geht darum, einen Sinn in unserer Arbeit zu finden, und wir alle haben einen Job verdient, der uns erfüllt. Gerade zu Beginn der Karriere, wenn wir unsere Stärken noch nicht so gut kennen, brauchen wir Menschen um uns herum, die unser Potenzial sehen, da wo wir es selbst noch nicht erkennen. Ich wünsche dir, dass du an genau den richtigen Herausforderungen wachsen darfst. Falls du dir nicht sicher bist, dann spring einmal kurz raus aus deinem Hamsterrad und frag dich ehrlich: Habe ich hier die Rahmenbedingungen, um mich weiterzuentwickeln? Bringt mich dieser Job dahin, wo ich hin möchte? Achte auf dein Energiemanagement. Denn gibst du dauerhaft mehr, als du zurückbekommst, verlierst du irgendwann die Motivation, im schlimmsten Fall die Freude am Marketing. Es lohnt sich nicht immer zu kämpfen, manchmal ist es Zeit, im richtigen Augenblick zu gehen.
