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Systemisches Denken im Marketing heißt, die verborgenen Strukturen eines Unternehmens oder einer Branche zu erkennen: wer entscheidet wirklich, wer arbeitet mit wem zusammen, und über welche Wege bewegt sich Wissen. Prof. Dr. Carolin Durst, Professorin für Digital Marketing und Studiengangleiterin des Masterstudiengangs Digital Marketing an der Hochschule Ansbach, nennt es in Episode 13 von Future Marketing Skills den Skill, der aus Marketern Wirksame macht. Ihre These in einem Satz: „Wer die Fähigkeit hat, Systeme zu verstehen, ist ein besserer Marketer.“ Der praktische Nutzen ist konkret: Wer weiß, wie ein System funktioniert, findet Mitstreiter und Abkürzungen, statt allein gegen Widerstände zu arbeiten.
Systeme verstehen als Future Marketing Skill: die Kernaussagen der Episode
Die wichtigsten Punkte des Gesprächs in Kürze: Systeme verstehen bedeutet, schnell zu erfassen, wie ein Laden funktioniert, also wer die zentralen Player sind und welche Dynamik zwischen ihnen herrscht. Das steht in keinem Organigramm. Carolin Durst hat den Skill selbst nach ihrer Promotion gelernt, als sie merkte, dass im Hochschulsystem andere Spielregeln gelten als die, die sie intuitiv befolgt hatte.
Für Marketer gibt es zwei Systeme: das Innensystem des eigenen Unternehmens, das man braucht, um überhaupt handlungsfähig zu sein, und das Außensystem einer Branche, das über den Go-to-Market entscheidet. Beide lassen sich als Netzwerk aus Knoten und Verbindungen darstellen, wobei Knoten auch Verbände und Unternehmen sein können. Wer dieses Netzwerk kennt, positioniert sich über Multiplikatoren statt über Direktansprache. Empathie ist dabei kein Beiwerk, sondern Methode: Jeder Mensch hat nach ihren Worten eine eigene Karotte, und man verkauft dasselbe Projekt, hängt aber jedem eine andere Karotte vor. Die Hausaufgabe ist unspektakulär und wirksam: einmal pro Woche mit einer Kollegin oder einem Kollegen essen gehen und fragen, woran sie gerade arbeiten.
Was systemisches Denken im Marketing konkret bedeutet
Carolin Durst versteht sich selbst als Brücke zwischen Theorie und Praxis. Sie forscht und unterrichtet an der Hochschule Ansbach zu B2B-Marketing, Go-to-Market-Strategien und Content-Strategien und arbeitet parallel als Beraterin. Nur Theorie bringe wenig, nur Praxis wäre schade, und richtig gut werde es, wenn wissenschaftliche Methoden auf Praxiserfahrung träfen.
Ihre Definition von Systemverständnis ist bewusst alltagsnah: in der Lage sein, relativ schnell zu verstehen, wie ein Laden funktioniert. Wer neu im Marketing eines Unternehmens anfängt, sollte zuerst herausfinden, wer die zentralen Player sind und wer eigentlich was macht. Das Entscheidende daran ist, dass diese Strukturen mitunter versteckt sind. Es ist kein Organigramm, das man sich schnell anschauen kann, sondern es liegt in der Art und Weise, wie kommuniziert wird. Es geht also nicht nur darum, wer im System vorhanden ist, sondern auch, welche Dynamik zwischen den Beteiligten herrscht. Wer das begreift, kann sich selbst besser in dieses System einbringen.
Susanne Trautmann ordnet den Skill in einen größeren Rahmen ein und verweist auf den Future of Jobs Report des World Economic Forum. Systemisches Denken zählt zu den kognitiven Fähigkeiten, deren Bedeutung laut Report zunimmt (Quelle: World Economic Forum).
Der eigene Aha-Moment: Spielregeln erkennen und für sich nutzen
Ihren eigenen Zugang zum Thema beschreibt Carolin Durst als Bruch mit einer bis dahin verlässlichen Intuition. Sie kommt nicht aus einem akademischen Haushalt, war mit Bauchgefühl und guten Noten überall gut durchgekommen und hat die Jobs bekommen, die sie wollte. Nach der Promotion, auf der Suche nach einer Position im universitären Umfeld, funktionierte das nicht mehr. Sie kannte die Spielregeln, hatte sich aber nie damit beschäftigt, wie sie diese Spielregeln für sich nutzen oder beeinflussen kann. Andere kamen im System Hochschule schneller ans Ziel, und ihr fehlte der Kompass für die Frage, worauf sie sich konzentrieren soll: gute Lehre, Forschung oder Netzwerken.
Die Auflösung nennt sie selbst total banal, und genau darin liegt der Wert für Marketer: Wer eine Universitätsprofessur will, muss hervorragend publiziert haben. Wer das vorher weiß, geht nicht an den Lehrstuhl eines sympathischen Professors, sondern an den einer forschungsstarken Professorin oder eines Juniorprofessors, der selbst publizieren muss, und fährt im Kielwasser mit. Das Muster ist übertragbar: Das Ziel bestimmt, welchen Hebel man wählt, und Systemverständnis ist die Voraussetzung dafür, den Hebel überhaupt zu sehen.
„Wenn man die Mechanismen versteht, also das System, hilft das zu entscheiden, wie wir kommunizieren wollen. Denn die Spielregeln können sich immer wieder ändern.“
Innensystem und Außensystem: zwei Netzwerke, zwei Zwecke
Carolin Durst unterscheidet zwei Arten von Systemen, die Marketer lesen müssen. Im Netzwerk des eigenen Unternehmens sind es vor allem Menschen, dazu Mechanismen, Hierarchien und Gepflogenheiten, die bestimmen, wie zusammengearbeitet wird. Diese Innenperspektive braucht man, um überhaupt handlungsfähig zu sein: für Budget, für Informationen aus dem Vertrieb, für Erfahrungen aus dem Produkt und von den Customer Success Managern. Ihr Satz dazu ist unmissverständlich: Man kann sich noch so tolle Sachen ausdenken, das Vorhaben scheitert, wenn man keine Mitstreiter im Unternehmen gewinnt.
Beim Blick nach außen, etwa beim Go-to-Market in einen unbekannten Markt, sind es dagegen nicht immer Personen, die das System bestimmen, sondern auch große Unternehmen und Verbände mit einer wichtigen Rolle in der Industrie. Die Leitfragen lauten dann: Wo geht mein Kunde hin, um neue Informationen zu bekommen? Wen fragt er, wenn er ein Problem hat? Aus den Antworten ergibt sich, mit welchen Verbänden man Kontakt aufnimmt und auf welchen Messen man als Aussteller auftritt, weil dort die Kunden tatsächlich sind.
Netzwerkanalyse als Werkzeug: Knoten, Kanten und mehrdimensionale Bindungen
Für die Visualisierung greift Carolin Durst auf die soziale Netzwerkanalyse zurück, die sie in ihrer Forschung angewandt hat. Das Bild ist einfach: Ein System besteht aus Knoten und den Verbindungen zwischen ihnen, ein großer vernetzter Haufen. In der Netzwerktheorie können diese Knoten nicht nur Menschen sein, sondern auch Unternehmen und Verbände. Man kann sie sich in verschiedenen Farben denken, Menschen in einer, Unternehmen und Verbände in einer anderen, und sieht dann, wie beide Gruppen miteinander interagieren.
Der für Marketer entscheidende Zusatz betrifft die Verbindungen selbst. Bindungen sind unterschiedlich stark, weil sie mehrdimensional sein können. Zwei Menschen, die ein fachliches Interesse teilen, sind verbunden. Kommen ein freundschaftliches Verhältnis und gemeinsame Hobbys hinzu, ist die Bindung stärker. Für Partnermanagement und Kooperationen ist außerdem relevant, wer mit wem zusammenarbeitet und wer sich nicht leiden kann. Diese Information klingt banal, ist aber wertvoll, wenn man entscheidet, mit wem man gemeinsam auftritt.
Ein neues Marktsegment erschließen: in drei Schritten ins Netzwerk
Aus dem Gespräch lässt sich ein klarer Ablauf ableiten, wie ein unbekanntes System erschlossen wird. Der erste Schritt ist reine Recherche: Wer ist überhaupt in diesem Kosmos, wer hat zu dem Thema etwas zu sagen? Danach werden die Player kategorisiert, etwa als produzierendes Unternehmen, an dem in der Wertschöpfungskette niemand vorbeikommt, als Verband, als Special Interest Group oder als Thought Leader, dem viele folgen.
Der zweite Schritt prüft die eigene Position im Netzwerk: Gibt es schon eine Verbindung zu diesem Thought Leader, kennt er mich, kenne ich ihn? Falls nicht, wird das zur konkreten Aufgabe, etwa über eine Einladung in den eigenen Podcast. Der dritte Schritt ist der wirksamste und der, den die meisten überspringen. Statt direkt den Kunden zu adressieren, positioniert man sich selbst als glaubhaften Player in der Branche, etwa indem man eine wichtige Fachkonferenz sponsert und einen Speaker-Slot bekommt, in dem nicht Werbung läuft, sondern über die Themen gesprochen wird, die diese Community wirklich interessieren.
Ihr Gegenbild dazu ist die verbreitete Praxis: Wir machen eine Webseite, schreiben drauf, was wir machen, richten Social-Media-Kanäle ein und kommunizieren über alle Kanäle unsere Benefits. In einem neuen Markt kennt einen jedoch niemand und niemand verfolgt diese Kanäle. Ihr zweites Beispiel ist noch pragmatischer: Bevor man den eigenen Podcast gründet, was viel Arbeit ist und lange dauert, bis eine Audience steht, kann man die bestehenden Podcasts der Branche recherchieren und deren Hosts anschreiben. Der Aufwand ist eine E-Mail und ein gutes Handout, verglichen mit Paid Ads ein Bruchteil der Kosten, und man ist womöglich schneller bei der Zielgruppe.
Community-Kategorien: wo Kunden sich informieren, Hilfe suchen und selbst auftreten
Für die Kategorisierung verweist Carolin Durst auf die Community-Forschung, aus der sich verschiedene Funktionen von Orten und Gruppen innerhalb einer Branche ableiten lassen. Drei davon nennt sie im Gespräch, und sie sind für die Kanalplanung unmittelbar nutzbar. Erstens: Wohin geht der Kunde, wenn er sich über Neues aus der Branche informieren will? Zweitens: Wohin geht er, wenn er informellen Austausch oder Hilfe sucht, was sie als Bonding beschreibt und wofür ganz andere Gruppen und Strukturen zuständig sind. Drittens: Wohin geht er, wenn er selbst auf die Bühne möchte oder neue Kontakte knüpfen will.
Der praktische Nutzen zeigt sich beim Aufbau eines Influencer-Relations-Programms im B2B. Statt Reichweitenzahlen zu vergleichen, lautet die Frage, ob es in der Branche fünf, zehn oder zwanzig Leute gibt, die häufig um Rat gefragt werden, wenn bestimmte Entscheidungen anstehen. Wer diese Personen identifiziert, weiß, wo eine Investition in Sichtbarkeit den größten Multiplikationseffekt hat. Wie man von dort aus echte Communitys statt reiner Broadcasting-Kanäle aufbaut, behandelt die Episode 09 über Community Building im B2B mit Sarah Sunderbrink.
Die Karotte kennen: Empathie als Methode, nicht als Charaktereigenschaft
Der Teil des Gesprächs, der am direktesten umsetzbar ist, betrifft die Frage, wie man Menschen tatsächlich gewinnt. Susanne Trautmann bringt das Bild der Person ein, die es schafft, alle an einen Tisch zu holen, und die man üblicherweise als People-Typ abtut. Carolin Durst widerspricht dieser Erklärung teilweise: Sie glaubt, dass diese Person sehr gut verstanden hat, mit jeder Einzelperson zu erarbeiten, warum es sich lohnt, sich an den Tisch zu setzen.
Ihr Begriff dafür ist die Karotte. Jeder Mensch hat eine eigene Karotte, und wer sie kennt, verkauft zwar immer dasselbe Projekt, hängt aber jedem eine andere Karotte vor. Eine Geschäftsführung hat eine andere Karotte als jemand, der im Marketing das Storytelling macht. Das erfordert Empathie und macht nach ihren Worten viel Spaß. Dazu gehört auch, die Prioritäten der anderen ernst zu nehmen: Man kann nicht erwarten, dass jemand aus dem Vertrieb die Hälfte seiner Zeit für gemeinsame Projekte aufwendet, weil dieser Mensch verkaufen muss. Erst wer das empathisch verstanden hat, kann die Person sinnvoll einbinden.
Ihr organisatorischer Befund dazu: Durch das Remote-Arbeiten fehlt in vielen Unternehmen die Kaffeeecken-Kultur, in der solches Wissen nebenbei entstand. Heute müsse man diese Aktivitäten bewusst herstellen, sich verabreden, gemeinsam Mittagessen und fragen, woran der andere arbeitet.
Umwege gehen: warum A nach B nicht der schnellste Weg ist
Aus dem Systemverständnis folgt eine Empfehlung, die dem Reflex vieler Marketer widerspricht. Statt Energie in eine einzelne Person zu investieren, die laut Organigramm eine wichtige Position hat, aber nicht will, sucht man den Umweg. Der direkte Weg von A nach B ist oft steinig und schwierig; der Weg über C und E kann schneller sein und bringt unterwegs mehr Menschen für die eigene Mission zusammen. Ihre Überzeugung: In jeder Organisation gibt es auch in anderen Abteilungen Menschen, die Lust haben, Sachen auszuprobieren und Pilotprojekte mitzugehen. Diese Menschen muss man finden.
Ihr Beispiel dafür ist konkret. In einem Unternehmen, in dem Marketing und Sales zwei nicht miteinander sprechende Silos waren, gab es im Vertrieb einen jungen, aufgeschlossenen Kollegen. Mit ihm entstand eine Case Study, die bei seinen Kunden erfolgreich war, weil er wirklich mitgearbeitet und gute Inhalte geliefert hat. Case Studies, die das Marketing allein erdenkt, verfangen beim Kunden nicht. Der Erfolg motivierte die anderen, und die Person wurde zur Fürsprecherin. So lässt sich in einem Netzwerk eine kleine Revolution auslösen. Wie Content aussieht, der genau diese Brücke zwischen Marketing und Vertrieb schlägt, zeigt die Episode 06 über Sales Enablement mit Steffen Wetzel.
Denselben Mechanismus hat sie bei der Einführung ihres Masterprogramms in Ansbach genutzt. Sie ging nicht den offiziellen Weg, weil die Idee dabei Schritt für Schritt nicht mehr ihre gewesen wäre und am Ende ein Kompromiss gestanden hätte, den sie nicht mehr umsetzen wollte. Stattdessen stellte sie die Idee einzelnen Menschen vor, von denen sie viel hält, holte Feedback und ließ Mundpropaganda wirken. So konnte das Projekt eins zu eins umgesetzt und gegen andere Meinungen verteidigt werden.
Vom Feature zum Wert: woran Carolin Durst gerade forscht
Ihre aktuelle Forschung setzt am selben Punkt an, nur produktseitig. Auf zwei Konferenzen Anfang Januar, in Indien und in Berlin, hat sie vorgestellt, wie Unternehmen aus dem Deep-Tech-Umfeld von einer featuregetriebenen zu einer wertebasierten Kommunikation kommen. Methodisch kombiniert sie dafür zwei Modelle. Das erste ist die Wertepyramide von Bain & Company, korrekt als Elements of Value bezeichnet, die in der B2B-Variante 40 Werteelemente in fünf Kategorien unterscheidet (Präzisierung der Redaktion, Quelle: Bain & Company). Das zweite ist das Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (Präzisierung der Redaktion).
Als Nächstes will sie zwei Systeme erschließen: Communitys, also die Frage, wie sich mit einem Community-Management-Ansatz Produkte schneller an den Markt bringen lassen, und Deep Tech, weil dort viele Player mitspielen, auch Politik und Regulatorik. Die große Frage dahinter ist, wann für eine Technologie der Tipping Point kommt und ob Marketer dieses Momentum mitgestalten können.
Als Herausgeberin verantwortet Carolin Durst das bei Springer Gabler erschienene Fachbuch „B2B Digital Marketing Playbook: Strategie, Toolbox, Best Practices“ (Präzisierung der Redaktion). Zu hören ist sie außerdem in der Episode 16 über Podcast-Werbung, dort gemeinsam mit der Linguistin Prof. Dr. Sandra Reimann. Eine Zusammenfassung dieser Episode gibt es als One-Pager zum Download.
Wichtige Fragen zu systemischem Denken im Marketing
Was bedeutet systemisches Denken?
Systemisches Denken bedeutet, eine Situation nicht als Kette einzelner Ursachen zu betrachten, sondern als Geflecht von Beteiligten und Wechselwirkungen. Im Marketing heißt das konkret: verstehen, wer die zentralen Player in einem Unternehmen oder einer Branche sind, welche Dynamik zwischen ihnen herrscht und über welche Wege Informationen und Entscheidungen laufen. Carolin Durst formuliert es alltagsnah als die Fähigkeit, relativ schnell zu verstehen, wie ein Laden funktioniert.
Wichtig ist die Abgrenzung nach zwei Seiten. Erstens ist systemisches Denken im Marketing kein Organigramm-Lesen. Die relevanten Strukturen sind mitunter versteckt und zeigen sich eher in der Art und Weise, wie kommuniziert wird, als in der formalen Hierarchie. Zweitens ist es keine Analyse zum Selbstzweck. Carolin Durst ist hier deutlich: Wenn man ein System versteht, sich hinsetzt und sich freut, dass man es jetzt verstanden hat, dann braucht man es nicht zu machen. Der Zweck ist, zwei oder drei Partner in Crime zu identifizieren, mit denen ein konkretes Projekt umsetzbar wird. Praktisch beginnt man deshalb nicht mit einer Systemanalyse, sondern mit einem Vorhaben, und fragt dann, wer dafür gebraucht wird.
Wie erschließe ich als Marketer ein unbekanntes System?
Der Ablauf aus dieser Episode hat drei Schritte und beginnt bewusst mit einer Bestandsaufnahme statt mit Kommunikation. Erstens: recherchieren, wer überhaupt in diesem Kosmos ist und wer zu dem Thema etwas zu sagen hat. Dazu gehören nicht nur Personen, sondern auch Verbände, Special Interest Groups, große Unternehmen in der Wertschöpfungskette und Thought Leader. Zweitens: diese Player kategorisieren, etwa nach ihrer Funktion in der Branche und danach, wo Kunden sich informieren, wo sie Hilfe suchen und wo sie selbst auftreten. Drittens: die eigene Position im Netzwerk prüfen, also ob eine Verbindung zu den identifizierten Knoten besteht und wenn nicht, wie sie entsteht.
Für den dritten Schritt nennt die Episode zwei ressourcenschonende Wege. Der eine ist, gezielt auf eine Person zuzugehen, etwa mit einer Einladung in einen Podcast. Der andere ist, eine Fachkonferenz der Branche zu sponsern und einen Speaker-Slot zu nutzen, in dem nicht das eigene Produkt beworben wird, sondern über die Themen gesprochen wird, die die Community interessieren. Beides ist deutlich günstiger als Paid Ads in einen Markt, in dem niemand die Marke kennt und niemand die eigenen Kanäle verfolgt. Ein Werkzeug zur Strukturierung dieser Recherche braucht es laut Carolin Durst nicht zwingend: Es gibt kein Wundertool, entscheidend ist das Verständnis und der Blick auf die Situation.
Ab wann sollte ich in einem neuen Job das System analysieren?
Ab Tag eins, und zwar hörend statt urteilend. Carolin Durst antwortet auf diese Frage mit einem doppelten Unbedingt und begründet es negativ: Was sie wirklich schlimm findet und selbst erlebt hat, sind Personen, die in Abteilungen aufschlagen, den dicken Macker machen und nicht zuhören, was Kolleginnen und Kollegen geleistet haben, die schon jahrelang für die Firma arbeiten. Wer so respektlos gegenüber dem auftritt, was bisher passiert ist, tut sich wahnsinnig schwer, Akzeptanz zu finden.
Der Gegenentwurf besteht aus drei Bewegungen. Erstens zuhören und herausfinden, wie es gerade gemacht wird, ohne zu bewerten. Zweitens systematisch fragen: Der Vertrieb, der jahrelang klassisch gearbeitet hat, weiß viel über den Kunden, und es wäre nach ihren Worten verrückt, als neuer Marketer diese Menschen nicht zu interviewen. Drittens die geheimen Wissensträger finden, also jene Personen, bei denen es heißt, wenn du das wissen willst, frag am besten die Kollegin. Wer nicht weiß, dass es diese Person gibt, verliert sehr viel Wissen. Ihre Warnung an eigene Absolventen ist deutlich: Man hat vielleicht den Digital Marketing Black Belt und kennt alle Systeme, aber man weiß eigentlich gar nichts von dem Unternehmen. Wer mit dem Gefühl hineingeht, besonders schlau zu sein und alle anderen für unwissend zu halten, scheitert an der eigenen Attitude. Unternehmen, die das verstanden haben, geben neuen Mitarbeitenden Mentoren an die Hand, die genau solche Warum-Fragen beantworten.
Was tue ich, wenn ich als Marketer schon in einer Schublade stecke?
Der umgekehrte Fall ist der schwierigere, und die Episode beschönigt ihn nicht. Gemeint ist die Situation, dass jemand lange im Unternehmen ist, viel dazugelernt hat, von den Kollegen aber als die Person wahrgenommen wird, die Präsentationen aufhübscht oder Messestände organisiert. Carolin Durst räumt ein, dass dieser Stempel früher vielleicht sogar zu Recht bestand, und nennt den Weg aus einer Service-Haltung in eine strategischere Position ausdrücklich schwierig.
Drei Hebel nennt sie dafür. Erstens umso genauer verstehen, wer im Unternehmen ein guter Partner für ein Pilotprojekt wäre, mit dem sich Sichtbarkeit und Relevanz aufbauen lassen. Zweitens, und das unterschätzen viele, sich die Butter nicht vom Brot nehmen lassen: Wer ein gutes Projekt macht, muss auch kommunizieren, dass er es gemacht hat, statt fleißig im Hintergrund Dinge zu verbessern. Konkret nennt sie interne Awards, Use Cases zum Einreichen und die Anfrage, bei einer Abteilungsversammlung etwas vorzustellen. Drittens Geduld mit der eigenen Position im Netzwerk: Wer von der Randlage wieder in die Mitte will, muss ziemlich stark kämpfen, aber es lohnt sich. Die Energie dafür entsteht nach ihrer Überzeugung nicht zusätzlich, sondern gerade aus dem Vorgehen selbst, weil man nicht mehr allein kämpft, sondern Komplizen hat. Wie man dabei die eigene Rolle vom Dienstleister zum Experten verschiebt, ist Thema der Episode 03 über Erwartungsmanagement im Marketing mit Anna Maria Seiß.
Was ist eine soziale Netzwerkanalyse und wie nutze ich sie im Marketing?
Die soziale Netzwerkanalyse stellt ein System als Menge von Knoten und Verbindungen dar. Knoten sind die Beteiligten, Kanten die Beziehungen zwischen ihnen. Der für das Marketing entscheidende Punkt ist, dass Knoten in der Netzwerktheorie nicht nur Menschen sein müssen, sondern auch Unternehmen und Verbände sein können. Man kann sich das als große Menge von Punkten in unterschiedlichen Farben vorstellen und daran ablesen, wie Personen mit Verbänden interagieren und umgekehrt.
Zwei Eigenschaften machen die Methode praktisch nutzbar. Erstens sind Verbindungen unterschiedlich stark, weil sie mehrdimensional sein können: Ein gemeinsames fachliches Interesse ist eine Dimension, ein freundschaftliches Verhältnis eine zweite, gemeinsame Hobbys eine dritte, und mit jeder Dimension wird die Bindung belastbarer. Zweitens ist auch die Abwesenheit oder Negativität einer Verbindung eine Information: Zu wissen, wer mit wem zusammenarbeitet und wer sich nicht leiden kann, ist wertvoll, wenn man über Partnermanagement und gemeinsame Auftritte entscheidet. Carolin Durst hat die Methode in ihrer Forschung angewandt, betont aber, dass für den Alltag kein spezielles Analysetool nötig ist. Die Denkweise allein hilft schon, aktiv zu werden. Wer die Struktur hinter komplexen Aufgaben systematisch sichtbar machen will, findet in der Episode 02 über strukturiertes Denken mit Norbert Schuster das methodische Gegenstück.
Wie hilft systemisches Denken beim Aufbrechen von Silos?
Systemisches Denken ist die Voraussetzung dafür, Silos überhaupt zu erkennen, und macht Marketer zur Brücke zwischen ihnen. Susanne Trautmann formuliert den Gedanken in der Episode: Wer das System liest, sieht auch, wo zwei Silos gegeneinander arbeiten, obwohl sie eigentlich dasselbe wollen und nur nicht miteinander sprechen. Marketing kann dann diesen Transfer herstellen, weil es die erste Stelle ist, die das gemeinsame Interesse bemerkt.
Der Weg dorthin führt nicht über ein Silo-Aufbrechen-Projekt, sondern über Einzelpersonen. Der Mechanismus aus der Episode: Man sucht in der anderen Abteilung nicht den formal Zuständigen, sondern die aufgeschlossene Person, macht mit ihr ein kleines gemeinsames Projekt und lässt den Erfolg für sich sprechen. Im geschilderten Beispiel entstand mit einem jungen Vertriebskollegen eine Case Study, die bei seinen Kunden funktionierte, weil er echte Inhalte lieferte. Der Erfolg motivierte die anderen, und die Person wurde zur Fürsprecherin im eigenen Silo. Wichtig ist der Umkehrschluss, den Carolin Durst mitliefert: Case Studies, die das Marketing allein erdenkt, verfangen beim Kunden emotional nicht. Das gemeinsame Arbeiten ist also nicht nur ein politischer Umweg, sondern verbessert das Ergebnis. Eine Kampagne, die von Anfang an alle Rollen im Buying Center mitdenkt, zeigt die Episode 08 mit Jens Tinapp von Diehl Metering.
Was ist eine gute erste Übung, um systemisches Denken zu trainieren?
Die Hausaufgabe aus dieser Episode kostet eine Mittagspause pro Woche: sich vornehmen, jede Woche mit einer Kollegin oder einem Kollegen essen zu gehen, sich zu unterhalten und zu fragen, woran diese Person arbeitet. Carolin Durst nennt drei Effekte, die dabei zusammenkommen. Erstens bekommt man wichtige Informationen über das eigene System. Zweitens macht es Spaß, die Kolleginnen und Kollegen besser kennenzulernen, und die eigene Zeit zur Verfügung zu stellen ist eine Form von Wertschätzung. Drittens hat man einen anderen Zugang zu dieser Person, wenn man später etwas von ihr braucht.
Sie geht zusätzlich auf den Einwand ein, der dabei am häufigsten kommt, und den sie besonders bei Studierenden beobachtet: Es müsse immer alles ein unmittelbares Ergebnis haben, lohnt sich dieses Mittagessen, was bringt mir das. Ihre Antwort ist bewusst nüchtern statt motivierend: Man weiß es im Vorfeld einfach nicht. Von den vielen Veranstaltungen und Konferenzen, auf denen sie war, hätten etwa 50 Prozent etwas gebracht, aber niemand kann vorher sagen, wer zu welcher Hälfte gehört. Susanne Trautmann ergänzt die zeitliche Komponente: Manchmal wirkt ein Gespräch erst Jahre später, wenn sich die Person daran erinnert. Der schönste Nebeneffekt für Carolin Durst ist ein anderer: Wer neugierig ist, offen bleibt und nachfragt, bekommt kostenloses Wissen. Und weil im Marketing die eigene Meinung wenig zählt und man sich in den Kunden hineinversetzen muss, ist genau das ein Training, das sich in jedem Gespräch üben lässt, auch bei Themen, die einem selbst fernliegen.
