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Coopetition heißt, mit direkten Wettbewerbern gezielt dort zusammenzuarbeiten, wo man gemeinsame Interessen hat, und im Kundengeschäft weiter gegeneinander anzutreten. Detlef Kloke, seit 1997 bei Phoenix Contact und seit 2016 dort Leiter Marketing, zeigt in Episode 04 von Future Marketing Skills, wie das in einer traditionellen Industriebranche funktioniert: Fünf konkurrierende Hersteller betreiben als Schaltschrankgestalter eine gemeinsame Plattform für den deutschen Schaltschrankbau. Sein Rat an alle, die das nachmachen wollen, ist überraschend klein: „Kennt ihr eure Wettbewerber wirklich?“ Und wenn nicht, dann sprich die Menschen dort einfach an.
Coopetition im B2B-Marketing: die Kernaussagen der Episode
Die wichtigsten Punkte des Gesprächs in Kürze: Der Auslöser war banal, nämlich drei Hersteller, die an einem Tag hintereinander behaupteten, die beste Reihenklemme der Welt zu haben, eine Entscheidung, die der Kunde gar nicht treffen will. Das verbindende Interesse der fünf Unternehmen ist nicht Sympathie, sondern ein starker Schaltschrankbau in Deutschland, weil davon alle fünf leben. Statt einzelner Komponenten betrachten sie die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden, denn dessen Kosten stecken in der Prozesskette, nicht im Einkaufspreis der Klemme.
Die Zahlen dazu sind eindeutig: Das erste gemeinsame Webinar hatte über 2.500 Anmeldungen statt der üblichen 250, und ein gemeinsames Festival kostet jedes Unternehmen ein Fünftel. Die Initiative generiert bewusst keine Leads, sondern Demand, sie macht Ansprechpartner transparent und wartet, bis der Kunde selbst kommt. Organisiert ist das ohne Verband, mit drei Gremien, gleicher Stimme für jedes Unternehmen, einem Zwei-Seiten-Vertrag und paritätischer Kostenteilung. Und die Grenze ist klar gezogen: vorwettbewerblich wird kooperiert, im Kundengeschäft konkurriert. Das Gespräch führt Susanne Trautmann.
Was Coopetition bedeutet und wo die Grenze liegt
Coopetition beschreibt den Zustand, dass Unternehmen gleichzeitig kooperieren und konkurrieren. Bei manchen Wertschöpfungsaktivitäten arbeiten sie zusammen, bei anderen treten sie gegeneinander an. (Ergänzung der Redaktion: Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Coopetition als Kooperation von Wettbewerbern in Form strategischer Allianzen, um über Wertschöpfungsnetze Erträge zu stabilisieren, und ordnet sie als Win-win-Strategie ein, die ruinösen Preiswettbewerb verhindert. Coopetition ist damit ein Sonderfall strategischer Partnerschaften, nämlich der, bei dem die Partner gleichzeitig Konkurrenten sind. Der Begriff wurde 1996 durch das Buch „Co-opetition“ der Spieltheoretiker Adam Brandenburger und Barry Nalebuff in die Strategiediskussion eingeführt, geprägt hatte ihn 1992 der damalige Vorstandsvorsitzende des Netzwerkherstellers Novell. Mehr im Beitrag Koopetition.)
Was diese Definition in der Praxis bedeutet, macht Detlef Kloke an einem Bild klar, das man sich merken kann. Beim gemeinsamen Schaltschrankfestival stehen die Trucks aller fünf Hersteller im Kreis. Solange ein Besucher zwischen ihnen unterwegs ist, ist er Gast der Initiative. In dem Moment, wo er in den Rittal-Truck geht, ist Rittal dran, ihn für sich zu überzeugen. Genau dort wird es wieder wettbewerblich. Diese Trennlinie ist das eigentliche Handwerk an Coopetition, und sie ist bei den Schaltschrankgestaltern nicht abstrakt formuliert, sondern räumlich und zeitlich verortet.
Der Auslöser: drei Hersteller, dieselbe Botschaft, ein Kunde
Die Initiative ist aus einem Ärgernis entstanden, nicht aus einer Strategie. Phoenix Contact hatte an einer Veranstaltungsreihe für Schaltschrankbauer teilgenommen, sieben Termine mit Fachvorträgen und einer kleinen Microfair. Bezahlt haben beide Seiten: die Hersteller für ihren Auftritt und die Kunden für die Teilnahme.
Klokes Beschreibung des Problems ist die schärfste Passage der Episode. Erst kommt ein Hersteller und sagt, er habe die beste Reihenklemme der Welt. Eine Stunde später sagt der nächste dasselbe. Und dann kommt er selbst und behauptet es ein drittes Mal. Seine Schlussfolgerung: Diese Entscheidung will der Kunde überhaupt nicht treffen, er will in seiner Problemlösung abgeholt werden.
Entscheidend war danach nicht die Idee, sondern ihre Umsetzung. Vor der Tür entstand mit Vertretern von Siemens und WAGO ein kurzer Review-Talk mit der Frage, ob man das nicht gemeinsam besser machen könnte. Und dann übernahm Nicole Kaya, damals bei WAGO, das Heft des Handelns und lud einfach zu einem ersten Termin ein. Genau dieser Schritt ist für Kloke der Kern der Future Skill: nicht darüber reden, sondern es konkret machen.
Von der Komponente zur Wertschöpfungskette
Das inhaltliche Fundament der Initiative ist ein Perspektivwechsel: nicht das eigene Produkt, sondern die Prozesskette des Kunden. Kundenzentrierung ist hier keine Haltungsfrage, sondern eine Strukturentscheidung. Susanne Trautmanns Zuspitzung im Gespräch: Wirklich kundenzentriert zu handeln heißt fast zwangsläufig, mit dem Wettbewerb zusammenzuarbeiten oder ihn sehr gut zu kennen, weil Kundenzentrierung im Kern laserscharfe Positionierung bedeutet. Die fünf Unternehmen decken diese Kette bewusst von Anfang bis Ende ab, von der Engineering-Plattform mit Eplan über Schaltgeräte, Verbindungs- und Automatisierungstechnik mit Siemens, WAGO und Phoenix Contact bis zum Gehäuse von Rittal.
Die Begründung ist betriebswirtschaftlich und lässt sich auf jede Branche übertragen: Die Kosten eines Schaltschrankbauers stecken nicht im Einkaufspreis der Komponenten, sondern in der Prozesskette. Klokes zugespitzte Leitfrage aus einem früheren Seminar lautet:
„Wie spare ich einen Euro an einer 50-Cent-Klemme?“
Wenn die Kosten im Prozess liegen, sind aufeinander abgestimmte Hersteller für den Kunden mehr wert als das beste Einzelprodukt. Besonders an den Schnittstellen, denn auch beim Kunden sitzen Konstruktion und Werkstatt in unterschiedlichen Silos. Das Zielbild formuliert er als Entwicklung von der Manufaktur zur Smart Factory, über Digitalisierung, digitalen Zwilling und smartere Werkzeuge. Wer diesen Blick auf die Wertschöpfungskette systematisch nutzen will, findet die passende Methodik in der Folge zur Kundensegmentierung im B2B entlang der Wertschöpfung.
Interne Windmühlen: wie die Idee im eigenen Haus durchkam
Der schwierigste Teil war nicht die Zusammenarbeit mit den Wettbewerbern, sondern die eigene Organisation. Kloke benennt drei Dinge, die geholfen haben, und alle drei sind übertragbar.
Erstens Handlungsspielraum: Alle Beteiligten hatten eine Hierarchieebene, auf der sie einfach anfangen konnten. Die ersten Schritte waren nicht, um Erlaubnis zu fragen, sondern zu lernen und miteinander zu sprechen. Zweitens eine gemeinsame Grundregel unter den fünf Partnern, die Vertrauen überhaupt erst möglich machte: Wenn eine geplante Maßnahme einem von ihnen intern Probleme macht, nimmt man Rücksicht, und der Rest ist egal. Niemand wird in eine Situation gedrängt, die er im eigenen Haus nicht vertreten kann. Drittens die frühe Einbindung der CEOs, die dadurch eine eigene Runde bekamen, die es vorher nicht gab. Klokes trockener Kommentar dazu: Netzwerken finden immer nur die blöd, die keins haben.
Der Widerstand kam in der erwarteten Form. Lass den Kloke mal machen, ganz spannend, aber da kommen ja keine Leads raus. Und die Frage, warum ausgerechnet WAGO dabei sei, wo man doch in vielen Produktbereichen direkt konkurriert. Seine Antwort darauf ist ein Augenzwinkern: WAGO ist dabei, damit der Kunde schnell merkt, dass er sich nur noch mit Phoenix Contact beschäftigen muss. Das brachte ein Lächeln und hielt die Tür offen. Rechtlich bleibt die Initiative bewusst vorwettbewerblich, nimmt keinen Einfluss auf die Produktentwicklung und hat alle kartellrechtlichen Fragen im Fokus. Diese Art interner Überzeugungsarbeit ist übrigens dieselbe Kompetenz, um die es in der Folge zum Erwartungsmanagement im Marketing geht, wenn Marketing aus der Dienstleisterrolle heraus will.
Drei Gremien: die Struktur, die es zum Laufen bringt
Die Initiative läuft über drei Gremien, und die Aufteilung ist der praktisch verwertbarste Teil der Episode.
- Strategie-Runde: die Initiatoren, je eine Person pro Unternehmen, bewusst mit unterschiedlichen Rollen, Marketing, Sales, Business Development und jemand, der beim Kunden in der Werkstatt steht. Damit sind die Silos schon im Steuerungsgremium aufgelöst.
- Technikergruppe: die technisch orientierten Kolleginnen und Kollegen, die Webinare und Vorträge halten, etwa als Kompetenzpartner auf der Messe All About Automation.
- Marketing-Team: Events, Logo, Farben, Webseite, Einladungen, Markenführung.
Insgesamt sind über die Ebenen 40 bis 50 Menschen temporär in diesem Netzwerk aktiv, ausdrücklich außerhalb der Regularien der einzelnen Unternehmen. Kloke nennt einen Nebeneffekt, der oft unterschätzt wird: Die Plattform ist ein Raum, in dem man sich ausprobieren kann, mit einer eigenen DNA, die nicht die von Siemens, Rittal, WAGO, Eplan oder Phoenix Contact ist. Spannend zu beobachten sei, wie ein Referent seinen gewohnten Unternehmens-Push auf dem PowerPoint-Master der Schaltschrankgestalter in eine Prozesserzählung übersetzt.
Der jüngste Schritt geht über die Hersteller hinaus. Ein Schaltschrankbauer mit einer halben Social-Media-Stelle hat sich mit den Marketingleuten der Initiative über Basics ausgetauscht und war froh, an die Hand genommen zu werden. In der Technikerrunde halten inzwischen auch Techniker der Anwenderbetriebe eigene Beiträge und sprechen auf Augenhöhe aus der Anwenderperspektive. Dazu kommt ein Gremium mit 15 bis 20 Geschäftsführern von Schaltschrankbauern. Damit ist aus der Hersteller-Kooperation ein Netzwerk aus Herstellern und Anwendern geworden, das strukturell dem entspricht, was die Folge zum Community Building im B2B beschreibt: Der Wert entsteht dort, wo die Mitglieder untereinander in Austausch kommen, nicht nur mit dem Absender.
Gemeinsame Mission und der emotionale Check
Auf die Frage, wie man mit fünf Unternehmen eine gemeinsame DNA hinbekommt, nennt Kloke drei Regeln. Erstens: Macht das Initialteam nicht zu groß, wenige Leute, die wirklich Lust darauf haben. Zweitens: gleiche Stimmrechte, keine Gold-, Silber- oder Platin-Mitgliedschaften. Drittens: sich regelmäßig live treffen und gemeinsam etwas erarbeiten, denn digital ist operativ hervorragend, aber beim gemeinsamen Gestalten sind die Grenzen der digitalen Welt erreicht.
Sein Beispiel dafür ist konkret. Für die Planung einer neuen Staffel traf man sich in der SchücoArena in Bielefeld, eine Umgebung mit Blick auf den Rasen, und lud zwei Techniker von Schaltschrankbauern dazu, um das Marktfeedback direkt einzuarbeiten. Am Ende standen die beiden auch noch vor der Kamera und erzählten aus ihrer Perspektive, die für die Zielgruppe deutlich spannender ist.
Der Punkt, den er am stärksten betont, ist aber die Mission. Einer der ersten Workshops drehte sich um genau drei Fragen: Was ist unsere Mission, was ist unsere Vision, was treibt uns an? Und dabei braucht es nach seiner Erfahrung nicht nur einen faktischen, sondern auch einen emotionalen Check. Sonst zieht jeder in eine andere Richtung und maximiert seinen eigenen Vorteil, dann funktioniert es nicht. Das übergreifende Motto der Initiative lautet, dass die Branche gemeinsam zukunftsfähig bleibt.
Demand statt Leads: warum niemand nachtelefoniert
Der interessanteste marketingstrategische Teil ist die bewusste Entscheidung gegen die klassische Lead-Logik. Auf dem Lead-Management-Summit, wo Susanne Trautmann ihn kennengelernt hat, war die Botschaft: Wir generieren keine Leads, wir generieren Demand.
Die Begründung ist aus Kundensicht gedacht. Wenn nach einem gemeinsamen Webinar fünf Unternehmen auf denselben Teilnehmer zukämen und fragten, ob man nicht Business machen wolle, würde der antworten: Danke, ich bin alt genug und weiß, wann ich Bedarf habe. Deshalb macht die Initiative stattdessen ihre Ansprechpartner transparent. Wer eine Frage etwa zur Maschinenrichtlinie hat, weiß, wen er bei Siemens oder bei Phoenix Contact ansprechen kann, und entscheidet selbst, wann er das tut.
Der Effekt zeigt sich auf beiden Seiten. Der Kunde bekommt, wie Kloke es nennt, ein wissensfaires Angebot statt der nächsten Produktvorstellung. Und der Vertrieb bekommt nach seiner Erfahrung zu 99 Prozent echte Geschäftschancen statt flacher Kontakte, bei denen jemand anmerkt, man sei ja beide in Deutschland und solle mal etwas zusammen machen. Wer diesen Übergang zwischen Marketing und Vertrieb strukturell lösen will, findet dazu mehr in der Folge zum Sales Enablement im B2B.
Governance ohne Verband: der Zwei-Seiten-Vertrag
Vorbilder hatte die Initiative nach Klokes Aussage keine, und das war zu Beginn ein echtes Problem, weil es bei sehr banalen Fragen anfing. Wer bezahlt den gebuchten Raum? Wem gehören Name und Webseite?
Die Governance-Entscheidung fiel früh und bewusst gegen einen Verband. Verbände wie VDMA, ZVEI oder ZVEH haben in der Branche Relevanz, aber ihre Gremienstrukturen passten nicht zur Idee, und Gespräche mit einzelnen Verbänden bestätigten das. Stattdessen gibt es heute einen Vertrag von zwei Seiten, der vor allem regelt, wem die Assets gehören. Die Abwicklung übernimmt eine externe Agentur von Gabriele Geiger, früher VP Marketing bei Eplan und selbst Gast dieses Podcasts, über die alle Rechnungen laufen und die Kosten paritätisch durch fünf geteilt werden. Ohne Mitgliedsbeiträge, ohne Statuten, ohne Protokolle.
Genau in dieser Leichtigkeit liegt für Kloke die Übertragbarkeit auf andere Branchen. Sein nüchternstes Argument dafür ist ein Kostenargument: Ein Festival zu fünft bedeutet ein Fünftel der Kosten, um dieselbe Zielgruppe zu erreichen. Wichtig für die Erwartung: Wer über Coopetition neue Märkte erschließen will, sollte den Fall richtig lesen. Die fünf Unternehmen erobern kein fremdes Marktsegment, sondern sichern und vergrößern gemeinsam den Markt, von dem sie alle leben. Der Zugewinn für den Einzelnen entsteht daraus, dass er über die Plattform an der gesamten Wertschöpfungskette sichtbar wird statt nur an seinem eigenen Abschnitt. Er nennt das triviale Banalitäten und sieht darin in vielen Branchen erhebliches ungenutztes Potenzial.
Was das mit dem Marketing-Mix gemacht hat
Aus dem Thema ist bei Phoenix Contact eine eigene Business Unit rund um Efficiency in Cabinet Building entstanden, nicht ausschließlich wegen der Initiative, aber aus derselben Denkrichtung. Der Marketing-Mix hat sich in derselben Richtung verschoben, von der Produkteigenschaft zur Aufgabe des Kunden.
Sein eigenes Beispiel zeigt den Unterschied gut. Früher hieß eine Kampagne Push-in-Technologie, also die Anschlusstechnik, bei der der Leiter einfach in die Klemme gedrückt wird. Handlings- und Zeitvorteile, über die man zwei Stunden reden kann. Heute steht die Frage im Vordergrund, wie der Kunde seine Aufgabe effizient erledigt, und die Klemmtechnik ist ein Baustein davon. Dazu kommen neue Leistungsangebote wie Cardboard Engineering und Lean-Workshops direkt beim Kunden, mit Blick auf Prozesse und Werteströme.
Ein Nebenthema verdient Beachtung, weil es in vielen Nischenbranchen gleich gelagert ist: Den Beruf Schaltschrankbau kennt kaum jemand, und der Nachwuchs fehlt. Die Initiative arbeitet deshalb auch an Nachwuchsmarketing, etwa mit dem Schaltschrankfestival in Böblingen, mit Hersteller-Trucks im Kreis, Vortragsrunden, DJ und Currywurst, und mit dem Truck der Metall- und Elektroindustrie, der Schüler und Studierende anspricht. Die nächste Ausgabe ist für Köln in der Motorworld geplant. Und bei Phoenix Contact selbst entstehen einfache Produkte, die Prozesse für angelernte Kräfte zugänglich machen, etwa ein individuell konfiguriertes Rohrgestell mit Pick-and-Place und Monitor als Anleitung, malen nach Zahlen im Grunde.
Die Hausaufgabe: kennt ihr eure Wettbewerber wirklich?
Klokes Startanleitung ist bewusst niedrigschwellig, und sie beginnt mit einer Umdeutung der Frage. Es geht nicht um Wettbewerbsanalyse und technische Daten, sondern um Menschen: Weißt du, wer beim benachbarten Unternehmen im Marketing oder im Vertrieb arbeitet?
Wenn nicht, dann sprich sie an. Nutze Messen, wenn sie in deiner Branche die Plattform sind, oder recherchiere auf LinkedIn, wer dort welche Rolle hat, und schreib die Person an. Sein Vorschlag für die Nachricht ist so einfach, dass er keine Ausrede zulässt: Du bist auf der Messe, können wir uns mal zum Kaffee zusammensetzen? Dann trefft euch auf neutralem Boden, entspannt, und horcht, ob dort dieselben Herausforderungen liegen wie bei euch. Seine Erfahrung ist, dass man dabei sehr viele gemeinsame Voraussetzungen findet, die sich zusammen besser lösen lassen.
Der eigentliche Engpass ist also nicht Wissen, sondern Handlung. Kloke verweist noch einmal auf Nicole Kaya, die nicht weiter nachgedacht, sondern einfach eingeladen hat. Und er ergänzt eine Beobachtung zur inneren Haltung: Sich nicht kleinmachen lassen, sondern selbstbewusst dastehen und fragen, welches Risiko wirklich vorhanden ist, statt sich von einer Risikoaufzählung stoppen zu lassen.
Ausblick: die Silos zwischen Marketing und Vertrieb
Klokes nächstes großes Thema liegt wieder im eigenen Haus: das Silo zwischen Sales und Marketing auflösen. Er beschreibt den Konflikt in seiner typischen Form. Sales sagt, mir fehlt der Prospekt und ich habe zu wenig Social-Media-Beiträge. Marketing sagt, wir haben dir Leads gegeben, denen gehst du nicht nach. Sein Urteil: Das ist Quatsch, jeder gibt sein Bestes.
Sein Argument dagegen ist historisch gedacht. Die Customer Journey sei im Kern seit hundert Jahren gleich: Du wolltest ein Haus bauen, bist zum Steinmetz gegangen, hast dir angeschaut, was er liefert, einen Preis ausgemacht und gesagt, mach mal. Verändert haben sich nur die Touchpoints, und durch die Digitalisierung sind sie nicht mehr greifbar und nicht mehr linear. Vor allem: Der Kunde kennt die interne Silogrenze nicht und weiß nicht, ob er mit Sales oder Marketing spricht.
Dazu liefert er eine harte Zahl aus dem eigenen Haus. Die Kundenzufriedenheitsbefragung von Phoenix Contact hat in diesem Jahr erstmals ergeben, dass der wichtigste erste Kontaktpunkt die Webseite ist und nicht mehr, wie vor dreißig Jahren, der Außendienst. Der Außendienst wird dadurch nicht unwichtig, aber die Rollen verschieben sich. Seine Forderung daraus: Marketing und Marketing-Kommunikation als Businesspartner zu sehen, denn Marketing ist eigentlich der erste Vertriebler, und gemeinsam auf Augenhöhe eine Go-to-Market-Strategie zu entwickeln. Den Königsweg dahin sucht er nach eigener Aussage noch. Wie dieser Rollenwechsel in anderen Organisationen aussieht, zeigen die Folgen zur Resilienz im Marketing und zur Emanzipation des B2B-Marketings.
Wer Detlef Kloke ist
Detlef Kloke ist über die Technik ins Marketing gekommen, nach eigener Aussage durch Zufall. Nach einer Ausbildung in Elektrotechnik und einem Studium der elektrischen Energietechnik begann er im technischen Vertrieb bei Phoenix Contact, einem Anbieter von Verbindungs- und Automatisierungstechnik, und löste dort von der Pike auf Probleme mit Kunden. Über Vertriebsleitungsfunktionen kam er 2016 in die Rolle des Leiters Marketing, die bei Phoenix Contact Marketing-Kommunikation und Produkt-Marketing umfasst. Im Unternehmen ist er seit 1997.
Vom Herzen her bezeichnet er sich weiterhin als Vertriebsmensch, und genau daraus speist sich seine Haltung zum Silo-Denken. Als er anfing, gab es eine Messe, einen Prospekt, einen Fachbeitrag und ein Seminar, alle weiteren Kundenkontakte liefen über den Verkäufer vor Ort. Marketing war in einem produktorientierten Unternehmen auf eine reine Dienstleistungsperspektive reduziert: Setz die Bilder, mach den Banner, mach die Messe schöner. Sein Fazit für die eigene Motivation formuliert er am Ende so: Von outside in denken statt nur von inside out. (Ergänzung der Redaktion: Nach dem Aufnahmezeitpunkt hat sich seine Rollenbezeichnung geändert. In einem Interview mit dem Fachverband bvik vom April 2026 wird er als Senior Director Marketing bei Phoenix Contact geführt. Dort beschreibt er die Ziele der Schaltschrankgestalter als Demand Generation, Reputationsaufbau, Wissenstransfer und partnerschaftliches Netzwerk auf Augenhöhe, mit dem Zielbild, den deutschen Steuerungs- und Schaltanlagenbau von der Manufaktur zur Smart Factory zu führen.)
Wichtige Fragen und Tipps rund um Coopetition
Was ist Coopetition?
Coopetition, im Deutschen auch Koopetition oder Kooperationswettbewerb, beschreibt, dass Unternehmen gleichzeitig kooperieren und im Wettbewerb stehen. Bei einigen Aktivitäten der Wertschöpfung konkurrieren sie, etwa im Verkauf und in der Produktentwicklung, bei anderen arbeiten sie zusammen, etwa bei gemeinsamen Standards, Wissensaufbau oder Veranstaltungen. Der Begriff ist ein Kofferwort aus Cooperation und Competition.
Fachlich wird Coopetition als Bildung strategischer Allianzen zwischen Wettbewerbern beschrieben, die über Wertschöpfungsnetze Erträge stabilisieren und ruinösen Preiswettbewerb vermeiden soll, also als Win-win-Strategie. In die Strategiediskussion kam das Konzept 1996 mit dem Buch „Co-opetition“ der Spieltheoretiker Adam Brandenburger und Barry Nalebuff; geprägt hatte den Begriff 1992 der damalige Novell-Chef.
Das Beispiel aus dieser Folge ist die Initiative Schaltschrankgestalter, in der Eplan, Phoenix Contact, Rittal, Siemens und WAGO gemeinsam eine neutrale Plattform für den Schaltschrankbau betreiben, im konkreten Kundengeschäft aber weiter gegeneinander antreten. Die Trennlinie ist dort präzise gezogen: Beim gemeinsamen Festival ist ein Besucher Gast der Initiative, sobald er in den Truck eines der Hersteller geht, ist dieser Hersteller wieder allein dran. Details im Abschnitt zur Grenze zwischen Kooperation und Wettbewerb.
Wie fange ich an, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten?
Der erste Schritt ist kleiner, als die meisten erwarten: Lerne die Menschen beim Wettbewerber kennen, nicht die Unternehmen. Detlef Klokes Einstiegsfrage lautet, ob du weißt, wer beim benachbarten Unternehmen im Marketing oder im Vertrieb arbeitet. Wenn nicht, ist genau das die erste Aufgabe.
Praktisch geht das über zwei Wege. Messen, wenn sie in deiner Branche die relevante Plattform sind, und LinkedIn, wo sich gut erkennen lässt, wer in welchem Unternehmen welche Rolle hat. Die Nachricht darf banal sein, sein Vorschlag ist ein Kaffee auf der Messe. Wichtig ist der neutrale Boden und eine entspannte Situation, in der es nicht um ein Projekt geht, sondern um die Frage, ob ihr die gleichen Herausforderungen habt.
Der Engpass ist dabei nicht Wissen, sondern Handlung. In seiner eigenen Geschichte war der entscheidende Moment nicht die Idee vor der Tür, sondern dass Nicole Kaya danach einfach eingeladen hat. Rechne außerdem mit Zeit: Bis das erste gemeinsame Format stand, verging rund ein Jahr, und Vertrauen brauchte länger. Für die innere Haltung gibt er einen Rat mit: Lass dich nicht von einer Aufzählung möglicher Risiken stoppen, sondern frage, welches Risiko wirklich vorhanden ist. Mehr dazu im Abschnitt zur Hausaufgabe.
Welche Vorteile hat die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern?
Der messbare Vorteil ist Reichweite bei geteilten Kosten. Das erste gemeinsame Webinar der Initiative hatte über 2.500 Anmeldungen in einer engen Fachzielgruppe, während ein Einzelformat bei Phoenix Contact vorher rund 250 Teilnehmer erreichte, also etwa Faktor zehn. Beim gemeinsamen Festival trägt jedes Unternehmen ein Fünftel der Kosten für dieselbe Zielgruppe.
Inhaltlich kommt ein Vorteil hinzu, der schwerer zu beziffern, aber wichtiger ist: Der Kunde bekommt eine prozessorientierte Gesamtsicht statt fünf konkurrierender Produktbotschaften. Weil die fünf Unternehmen die Wertschöpfungskette gemeinsam abdecken, lassen sich Schnittstellen abstimmen, und genau dort liegen die Kosten des Kunden. Dazu kommen Marktstandards, gegenseitiges Lernen und ein Zugang zu Anwenderwissen, den keiner allein hätte, im konkreten Fall über ein Gremium mit 15 bis 20 Geschäftsführern und über Techniker, die selbst als Referenten auftreten.
Ein Effekt betrifft die eigenen Leute: Die gemeinsame Plattform ist ein Raum zum Ausprobieren, mit eigener DNA und ohne die Regularien des eigenen Unternehmens. Voraussetzung für all das ist ein gemeinsames Ziel, das nicht nur faktisch, sondern auch emotional getragen wird, sonst maximiert jeder seinen eigenen Vorteil und die Kooperation kippt.
Was ist bei Coopetition rechtlich zu beachten?
Die entscheidende Linie verläuft zwischen erlaubter Kooperation und unzulässiger Absprache. Die Initiative aus dieser Folge bleibt bewusst vorwettbewerblich: Kooperiert wird bei Wissensvermittlung, Plattform, Veranstaltungen und Standards. Kein Einfluss auf Preise, kein Einfluss auf die Produktentwicklung, keine Absprachen zulasten der Kunden.
Drei Praktiken machen das im Alltag belastbar. Erstens Transparenz: Maßnahmen werden öffentlich und nachvollziehbar zugunsten der Kunden gestaltet. Zweitens eine klar verortete Grenze, an der der Wettbewerb wieder greift, im Beispiel der Übergang in den Truck des einzelnen Herstellers. Drittens eine schriftliche Grundlage, im konkreten Fall ein Zwei-Seiten-Vertrag, der vor allem regelt, wem die gemeinsamen Assets wie Name und Webseite gehören, plus eine externe Abwicklung der Kosten über eine Agentur.
Kloke betont, dass die kartellrechtlichen Fragestellungen dauerhaft im Fokus stehen und nicht einmalig geprüft wurden. Das ist auch die richtige Reihenfolge: Wer eine solche Initiative plant, klärt den Governance-Rahmen und die rechtlichen Grenzen früh, nicht nachdem das erste gemeinsame Format läuft. Dieser Abschnitt ersetzt keine Rechtsberatung; für die konkrete Ausgestaltung solltest du das Kartellrecht mit einem Fachanwalt prüfen.
Wie organisiert man eine Initiative mit Wettbewerbern?
Ohne Verband, mit wenigen Leuten und mit gleichen Stimmrechten. Das ist die kurze Antwort aus dieser Folge, und jedes der drei Elemente ist eine bewusste Entscheidung gegen den naheliegenden Weg.
Gegen den Verband sprachen die Gremienstrukturen, die nicht zur Idee passten; Gespräche mit Verbänden haben das bestätigt. Stattdessen gibt es drei Gremien: eine Strategie-Runde der Initiatoren mit bewusst gemischten Rollen aus Marketing, Sales und Technik, eine Technikergruppe für Webinare und Vorträge und ein Marketing-Team für Events und Marke. Über alle Ebenen sind 40 bis 50 Personen temporär aktiv.
Für die Zusammenarbeit selbst nennt Kloke vier Regeln: Initialteam klein halten und nur mit Leuten besetzen, die wirklich wollen. Jedes Unternehmen hat eine gleichwertige Stimme, keine Mitgliedschaftsstufen. Regelmäßig live treffen, weil digitale Formate operativ funktionieren, beim gemeinsamen Gestalten aber an Grenzen stoßen. Und eine Rücksichtsregel, die Vertrauen erst möglich macht: Wenn eine Maßnahme einem Partner intern Probleme bereitet, wird sie zurückgestellt. Formal reichen ein Zwei-Seiten-Vertrag zur Asset-Frage und eine paritätische Kostenteilung. Details im Abschnitt zu den drei Gremien.
Transkript dieser Episode ein- und ausklappen
Redaktionell bereinigtes Transkript dieser Podcast-Episode. Grundlage ist das automatisch erstellte Aufnahme-Transkript; Formulierungen wurden zur Lesbarkeit behutsam geglättet, nach Themenblöcken gegliedert und um Begrüßungs-, Smalltalk- und Organisationspassagen gekürzt. Einzelne Passagen können vom gesprochenen Wort abweichen.
Detlef Kloke: Kennt ihr eure Wettbewerber wirklich? Weißt du, wer bei deinen benachbarten Unternehmen im Marketing oder im Sales unterwegs ist? Wenn nicht, dann sprich sie doch einfach mal an. Macht echt mal den ersten Schritt. Trefft euch total entspannt, um zu horchen, ob die vielleicht die gleichen Herausforderungen haben.
Susanne: Ganz herzlich willkommen zur vierten Episode von Future Marketing Skills. Ich bin Susanne Trautmann, und ich bin auf der Suche nach den Fähigkeiten, die uns im Marketing zu mehr Erfolg verhelfen. Dabei begebe ich mich auf die Suche nach Experten, die ganz besondere Future Skills besitzen, Fähigkeiten, die man nicht in der Ausbildung und nicht an der Uni lernen kann, sondern nur im Job, weil das echte Marketing-Leben einfach ein ganz anderes ist. Meinen heutigen Gast habe ich auf einer Fachkonferenz kennengelernt. Ich saß im Publikum und habe dem Vortrag gelauscht, gemeinsam mit zwei weiteren Speakern stand er auf der Bühne, und da war mir klar: Über diese Future Marketing Skill möchte ich mit ihm sprechen. Lieber Detlef, vielen Dank, dass du den Weg in mein virtuelles Studio gefunden hast.
Detlef Kloke: Vielen lieben Dank für die Einladung. Wie du schon sagst, ein ausgebildeter Marketer bin ich nun mal nicht. Insofern bin ich gespannt, was du mit mir besprechen möchtest.
[Thema: Vom Techniker über den Vertrieb ins Marketing]
Susanne: Lass uns direkt da starten: Wie bist du im Marketing gelandet, und was machst du heute im Marketing?
Detlef Kloke: Gelandet bin ich, wie so häufig, durch Zufall. Nach einer Ausbildung in Elektrotechnik und einem anschließenden Studium der elektrischen Energietechnik bin ich bei Phoenix Contact gelandet, einem Anbieter von elektrischer Verbindungs- und Automatisierungstechnik, und zwar im technischen Vertrieb. Da habe ich wirklich von der Pike auf mit Kunden Probleme besprochen und gelöst. Jetzt kann man darüber diskutieren: Ist das Sales oder ist das schon Marketing? Denn genau darüber ist der Gedanke gekommen, dass Sales und Marketing zusammenwachsen müssen. Nachdem ich auch Vertriebsleitungsfunktionen hatte, wurde die Idee geboren, dass wir bei uns das Thema Marketing sehr eng an den Vertrieb ranhauen wollen. Dann kam die Auswahl auf meine Person, und so habe ich mich dem Feld des Marketings und den Vokabeln des Marketings genähert. Ich bin seit 1997 bei Phoenix Contact und seit Herbst 2016 in der Rolle des Leiters Marketing, was bei uns die Disziplinen Marketing-Kommunikation und Produkt-Marketing umfasst.
Susanne: Wenn du noch einmal ins Jahr 1997 zurückreisen könntest, ganz an den Anfang deiner Karriere, und du könntest einen parallelen Lebensentwurf wählen: Gäbe es etwas, das dir auch Freude bereiten würde?
Detlef Kloke: Irgendwie schon. Vom Herzen her bin ich ein Vertriebsmensch. Ich mag es, mit Kunden oder potenziellen Kunden Themen zu erarbeiten, darüber nachzudenken, andere Wege zu gehen, damit man sich gemeinsam weiterentwickelt, heute würde man Win-win sagen. Und ich finde, das noch vorhandene Silo-Denken, das ist Marketing und das ist Sales, hat sich seit 1997, spätestens in den letzten Jahren durch die Digitalisierung, total aufgehoben. Als ich anfing, gab es im Grunde eine Messe, einen Prospekt, einen Fachbeitrag und ein Seminar. Alle anderen Kundenkontakte waren im B2B vorrangig durch den Verkäufer oder die Verkäuferin vor Ort definiert. Und weil wir eine produktorientierte Einheit sind, alle Macht geht vom Produkt aus, war Marketing bei uns sehr gerne damit verknüpft, dass man sagt: Du musst hier die Bilder setzen, da brauche ich noch einen Banner, und hier auf der Messe muss das noch schöner sein. Also wirklich eine reine Dienstleistungsperspektive. Das hat sich in der letzten Zeit massiv geändert. Ob das gut oder schlecht ist, ist total egal, aber ich glaube, das Zusammenspiel zwischen Sales und Marketing ist wichtig. Insofern fühle ich mich weiterhin genau in diesem Umfeld wohl, in einer Vertriebsgesellschaft für das Marketing zuständig zu sein. Ich wüsste nicht, was ich daran ändern wollen würde.
[Thema: Die Future Skill, pragmatisch denken und es einfach tun]
Susanne: Welche Future Marketing Skill hast du mitgebracht? Worüber sprechen wir heute?
Detlef Kloke: Ob das ein Skill ist, weiß ich nicht. Der Skill ist aus meiner Sicht einfach, pragmatisch zu denken, einfach mal etwas auszuprobieren und dabei den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Wir kamen ja beim Thema Schaltschrankgestalter zusammen, das ist ein Kunstwort, das uns gekommen ist. In dem Moment, wo wir gesagt haben: Wie kriege ich den Kunden nicht nur auf dem Papier und in PowerPoint wirklich in den Mittelpunkt, sondern wie kann ich dort wirklich etwas gestalten? Das ist auch noch einmal ein Unterschied zwischen Sales und Marketing. Im Marketing habe ich gelernt, dass es viel einfacher ist, sich mit anderen Unternehmen auszutauschen, weil man sehr vorwettbewerblich unterwegs ist. Im Sales ist man sehr schnell beim Kunden und beim Kundenprojekt, und dann ist man schnell in einer No-Go-Area. Das Netzwerken habe ich geliebt und liebe ich bis heute. Dabei kommen aus meiner Sicht spannende Ideen heraus, und dann muss man den Mut haben. So banal es ist, das ist der Skill: einfach mal den Mut haben, etwas auszuprobieren, egal ob es klappt oder nicht, und das durchzuziehen, mit Herzblut dran zu sein. Einfach bodenständig, mit gesundem Menschenverstand, Mut zu Neuem zu haben.
[Thema: Wie die Schaltschrankgestalter entstanden sind]
Susanne: Das Projekt Schaltschrankgestalter ist ja aus einem puren Zufall entstanden. Nimm uns doch mal mit auf diese Reise und erklär, was es damit auf sich hat.
Detlef Kloke: Relativ einfach. Man überlegt sich natürlich, wie man seine Zielkunden, seine Zielbranchen, seine Buyer Personas, oder wie auch immer man das im Marketing nennen möchte, erreichen kann. Wir hatten als Unternehmen bei einer Veranstaltungsreihe teilgenommen, die für die Zielgruppe der Schaltschrankbauer gedacht war. Das sind die, die die Rittal-Gehäuse nehmen und dort Elektronik und Komponenten von unterschiedlichen Herstellern einbauen, damit am Ende irgendeine Maschine funktioniert, ein Karussell sich dreht oder einfach nur die Heiz- und Klimalüftung in einem Gebäude läuft. Der Schaltschrankbau als solcher ist gar nicht so spannend, sondern das, was mit ihm gestaltet wird, was automatisiert wird, was mit elektrischer Energie vernetzt wird und dadurch einen Nutzen für den Kunden schafft. Der Schaltschrankbau ist mit unserem Leistungsangebot also eine Hauptzielgruppe für uns.
Detlef Kloke: Das waren, glaube ich, sieben Veranstaltungen, wo wir mit einem Organisator dahinter über die Lande gezogen sind, der Fachvorträge angeboten hat, auf die man sich bewerben konnte, und gleichzeitig eine kleine Microfair, wo man sich in den Pausen mit den Gästen austauschen kann. Das bedeutet, wir als Hersteller, die dort auftreten wollten, haben ein paar Euro dagelassen, aber auch der Kunde hat dafür Geld bezahlt, dass die Hersteller ihre Produkte dort werbend positionieren. Das ging soweit gut und war spannend. Nach dem ersten Jahr gab es eine Feedbackrunde, zu der alle Aussteller eingeladen worden sind: Was können wir im nächsten Jahr besser machen? Und wir haben gemerkt, das Businessmodell funktionierte nicht dahingehend, dass unsere Wünsche erfüllt sind. Denn was bringt das, wenn erst ein Vortrag von einem Hersteller kommt, der sagt, ich habe die beste Reihenklemme der Welt, eine Stunde später kommt der nächste und sagt dasselbe, und danach komme ich rein und sage: Wisst ihr was, die zwei Stunden hättet ihr euch sparen können, wir haben die beste Reihenklemme der Welt. Diese Entscheidung will der Kunde ja gar nicht haben, er will in seiner Problemlösung abgeholt werden.
Detlef Kloke: Das war eigentlich total spannend. Schon im Termin haben wir gemerkt, dass verschiedene Hersteller ähnliche Argumente bringen. Dann sind wir rausgegangen und haben vor der Tür noch einen kleinen Review-Talk mit Vertretern von Siemens und WAGO gemacht. Wir standen im Kreis und haben gesagt: Das können wir doch gemeinsam besser machen, oder? So ist der Stein ins Rollen gekommen. Was dann viel wichtiger war, und ich glaube, das ist dieser Future Skill: nicht nur darüber zu reden, sondern es konkret zu machen. Eine Kollegin, die damals bei WAGO gearbeitet hat, Nicole Kaya, hat das Heft des Handelns in die Hand genommen und gesagt: Ich mache einen Termin, ich lade jetzt zu WAGO ein, wir setzen uns zusammen und schauen, was möglich und notwendig ist. Das ist eigentlich der wichtigste Punkt in dieser Geschichte gewesen, sich darauf einzulassen und wirklich den Schritt zu machen.
[Thema: Radikale Kundenzentrierung und die Wertschöpfungskette des Kunden]
Susanne: Für mich beim Zuhören ganz klar die Erkenntnis: Wirklich kundenzentriert zu handeln heißt fast, mit seinem Wettbewerb zusammenzuarbeiten oder ihn sehr, sehr gut zu kennen. Denn kundenzentriert handeln heißt im Endeffekt laserscharfe Positionierung.
Detlef Kloke: Das Gute dabei ist: Wenn ich die fünf Unternehmen anschaue, die heute dabei sind, haben wir alle ein Interesse daran, dass in Deutschland ein starker Schaltschrankbau existiert, damit wir unsere Kunden auch morgen noch haben. Das ist das verbindende Element. Und wenn man sich überlegt: Ein Kunde, in diesem Fall ein Schaltschrankbauer, arbeitet in der Realität sowieso nicht mit allen zusammen. Wenn von uns ein Verkäufer dort vorstellig wird, ist von WAGO auch einer vorstellig und von Siemens auch. Auch die Kunden haben unterschiedliche Anforderungen, der eine hätte gern diesen Lieferanten, der andere jenen. Es ist blauäugig zu glauben, dass sich der Kunde nur mit dir als Lieferant auseinandersetzt, weil du der Tollste bist. Also haben wir gesagt: Lass uns bitte wirklich die Wertschöpfungskette des Kunden anschauen. Und dann haben wir verschiedene Punkte betrachtet, von der Engineering-Plattform, wo Eplan als Vertreter dabei ist, über Schaltgeräte und Verbindungstechnik samt Automatisierungstechnik, wo ein Siemens, ein WAGO und ein Phoenix Contact unterwegs sind, bis zu der Kiste, in die es hineinkommt, was dann ein Rittal ist. So betrachtet man das wirklich von A bis Z ganzheitlich und schaut aus der Prozesskette heraus.
Detlef Kloke: Das ist auch so eine Erkenntnis, wenn man fragt: Wo haben die Kunden ihre Probleme? Die Kunden wollen ja nicht das Günstigste einkaufen. Wenn man sich die Produkte anguckt, ist das nur ein Teil der Kosten, die ein Schaltschrankbauer hat. Ihm geht es darum, im Vergleich zu Wettbewerbern bei einer erwarteten Leistung preisgünstig zu sein, und die Kosten, die entstehen, stecken vor allen Dingen in der Prozesskette. Ich hatte mal vor ein paar Jahren ein Seminar aufgesetzt mit dem Titel: Wie spare ich einen Euro an einer 50-Cent-Klemme? Sich also die Frage zu stellen, nicht nur den Einkaufspart anzuschauen, sondern ganzheitlich den Prozess. Wenn ich im Prozess bin, dann ist es für einen Kunden viel besser, wenn die Hersteller aufeinander abgestimmt sind und nicht jeder mit seiner eigenen Lösung kommt, gerade an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Themen, die beim Kunden auch unterschiedliche Abteilungen sind. Also der klassische Konstrukteur, der es plant, und der klassische Werkstattmensch, der es zusammenschraubt und prüft. Auch beim Kunden hängen die Prozesse zusammen, sitzen aber in unterschiedlichen Silos. Genau dieses Thema anzunehmen und es gemeinsam mit dem Kunden zu erarbeiten: Wie ist eigentlich der Prozess optimiert? Wie kriegst du das durch Digitalisierung, durch den digitalen Zwilling, durch digitale Daten hin? Und wie bekommst du einzelne Handlingsaspekte von Maschinen oder Werkzeugen so hin, dass du wirklich von einer Manufaktur, wie die Häuser häufig unterwegs sind, dahin kommst, dass du so etwas wie eine Smart Factory bist, also eine Industrialisierung? Das gemeinsam hinzukriegen ist erstens sinnvoll und zweitens macht es auch noch Spaß, gemeinsam solche Erfahrungen zu sammeln.
[Thema: Vom ersten Treffen zum ersten gemeinsamen Webinar]
Susanne: Ich könnte mir vorstellen, es ist nicht nur die gemeinsame Erfahrung, sondern auch das Erfahrungswissen jedes einzelnen Marktteilnehmers, das da zusammenkommt wie kleine Puzzlestücke und für euch alle Aha-Momente ohne Ende auslöst. Wie lange hat es vom ersten Kick-off-Termin bis zu diesem umfassenden Prozessverständnis gedauert, sodass wirklich der Plan geschmiedet werden konnte?
Detlef Kloke: Jetzt kommen wir auf die alten Corona-Zeiten zurück. Getroffen haben wir uns kurz davor. Ich weiß noch, wie man bei WAGO vorgefahren ist und mit einem Phoenix-Firmenwagen auf dem WAGO-Parkplatz steht, da war allen Mitarbeitern sofort klar, wer im Hause ist. Wir haben einfach mal die Karten zusammengelegt und gesagt: Wir brauchen so etwas wie einen neutralen Host. Wir haben es uns zu dem Zeitpunkt noch nicht getraut zu sagen, du gehst zu einer gemeinsamen Veranstaltung der fünf Wettbewerber, die es heute sind. Man muss ja auch in der eigenen Unternehmung erst lernen, das zuzulassen, denn es gibt auch andere, die kritisch darauf schauen. Das war der Startschuss. Dann hatten wir Ehrenrunden in Bezug auf die Frage, welchen Verband oder Ähnliches wir als Promoter bekommen. Am Ende des Tages sind wir beim VDE-Verlag bei Ronald Heinze gelandet, der im Grunde die Klammer macht, nicht als klassischer Medienpartner auftaucht, sondern wirklich als interessierter Partner auf Augenhöhe dabei ist.
Detlef Kloke: Dann kam die Phase, in der wir Hotelseminare machen wollten. Ich glaube, wir haben sie viermal aufgrund der Pandemie verschoben und nicht durchgeführt. Irgendwann haben wir gesagt: Wir müssen mit dieser Idee raus, wir müssen live gehen, sonst macht jedes Unternehmen wieder sein eigenes Ding und die Idee ist tot. Wir sind wirklich live gegangen, mit sieben Personen aus sieben verschiedenen Studios, die wir für das erste Webinar zusammengeschaltet haben, rein technisch damals für uns noch eine Herausforderung. Und wir waren total baff: Wir hatten über zweieinhalbtausend Anmeldungen für ein Webinar in dieser Zielgruppe, für uns enorm hohe Zahlen. Ein typisches Webinar erreichte bei uns vielleicht 250 Leute, also Faktor zehn, mehr als jeder Einzelne auch erbracht hätte. Mittlerweile haben wir die fünfte Staffel abgedreht, jedes Jahr eine Staffel. Man kann also sagen, die Initialphase hat ein Jahr gedauert, bis es ins Laufen kam. Es dauert halt immer eine Zeit, bis Vertrauen zueinander aufgebaut ist.
Detlef Kloke: Denn es geht nicht nur um die Hersteller. Bei den Schaltschrankgestaltern verfolgen wir zwei Pfade. Der eine Pfad ist das Thema Wissensvermittlung: Versetze deine Kunden in die Lage, Wissen aufzubauen. Da kommen häufig sehr viele Basics-Fragen aus der Technologie, wir helfen also auch den Geschäftsführern der Unternehmen, ihre Mitarbeiter weiterzubilden. Der andere Zweig ist das Schaltschrankgestalter-Gremium, in dem wir 15 bis 20 Geschäftsführer von Schaltschrankbauern haben, mit denen wir regelmäßig zusammenkommen und schauen: Was können wir für die Branche tun, was treibt euch an? So können wir Impulse in die Unternehmen zurückbringen, aber auch aus dem Gremium heraus Impulse in den Markt setzen. Und das Thema auf Augenhöhe ausspielen, also nicht nach dem klassischen Muster, die Hersteller laden jetzt die Unternehmen ein, sondern wirklich auf Augenhöhe miteinander sprechen, sowohl unter den Herstellern als auch mit den Gremiumsmitgliedern. Am Ende des Tages ist es natürlich davon abhängig, welche Personen mitspielen. Was für uns heute gleichzeitig eine Herausforderung ist: Wenn ich daran denke, weitere Hersteller mit an Bord zu nehmen, tun wir uns emotional total schwer. Wir haben eine gewisse Vertrautheit und einen gewissen Erfahrungsschatz aufgebaut, und den zu teilen ist die nächste Herausforderung, an der wir arbeiten.
[Thema: Vertrauen aufbauen und interne Windmühlen überwinden]
Susanne: Du hattest das Stichwort Vertrauensbildung genannt. Ich kann mir gut vorstellen, dass es einige Windmühlen gab, gegen die ihr intern erst einmal antreten musstet, um diese Idee überhaupt innerhalb der Organisation diskutieren zu können. Es ist ja ein absolutes Novum, entgegen der Haltung, der Markt sei so klein, der reiche gerade für uns, zu sagen: Der Markt ist eigentlich groß genug, wir können auch zusammenarbeiten. Wie hat deine Organisation darauf reagiert, und wie hast du intern argumentiert?
Detlef Kloke: Zum einen war das Gute, dass alle handelnden Personen der Unternehmen eine gewisse Hierarchieebene hatten. So war ein gewisser Freiheitsgrad da, einfach mal anfangen zu können. Die ersten Schritte waren nicht: Ich frage erst mal und gucke, ob das genehm ist, sondern: Ich bin davon überzeugt, dass das der richtige Weg ist, lass uns erst mal lernen und miteinander sprechen. Dann sind wir aber relativ schnell dabei gewesen zu sagen, wir müssen auch andere Verantwortlichkeiten in den Unternehmen dazuziehen, damit es keine Eintagsfliege bleibt, sondern breiter aufgestellt ist. Natürlich gab es am Anfang Gespräche wie: Ja, lass den Kloke mal machen, das ist irgendwie ganz spannend, aber hat ja keinen Impact, weil da kommen ja keine Leads raus.
Detlef Kloke: Wichtig war als Grundregel untereinander, dass wir gesagt haben: Wenn einer von uns bei einer geplanten Maßnahme nach innen ein Problem hat, dann nehmen wir darauf Rücksicht, und dann ist der Rest egal. Das fängt schon damit an, Newsletterkanäle für die Kommunikation zu nutzen. Wir bringen keinen von uns in Probleme und drängen ihn nicht in eine Situation, die er intern nicht hinkriegt. Was dann total wichtig war und sehr gut gelaufen ist: dass wir unser Top-Level-Management, also unsere CEOs, mit eingebunden haben. Wir haben regelmäßig eine CEO-Runde, denn das Schöne ist, wir bringen die CEOs der fünf Unternehmen in einer Plattform zueinander, die sie vorher nicht hatten. Netzwerken finden immer nur die blöd, die keins haben. Wir haben von dieser Idee erzählt und dort auch die Rückendeckung bekommen, weil wir wirklich vorwettbewerblich unterwegs sind und keinen Einfluss auf die Produktentwicklung nehmen. Natürlich ist für uns selbstverständlich, dass wir alle kartellrechtlichen Fragestellungen im Fokus haben, weil wir überhaupt kein Interesse daran haben, Absprachen zulasten der Kunden zu treffen, sondern im Gegenteil zugunsten der Kunden Maßnahmen sehr transparent und öffentlich gestalten, damit es nach vorne geht.
Detlef Kloke: Natürlich kommt dann auch ein Kollege und sagt: Ja, ist alles gut, mit Rittal sind wir sowieso schon gut unterwegs, da sind wir nicht im direkten Wettbewerb. Aber warum ist denn WAGO dabei? Weil WAGO in ganz vielen Produktbereichen im direkten Wettbewerb zu uns steht. Dann muss man manchmal das Glück haben zu sagen: WAGO ist dabei, damit der Kunde schnell merkt, dass er sich nur noch mit Phoenix Contact beschäftigen muss. Ich hoffe, die Kollegen von WAGO nehmen mir das nicht böse. Aber das hat zumindest ein Lächeln gebracht und die Schranke nicht zugemacht. Denn das ist wertvoll. Natürlich gönne ich WAGO den Kunden nicht, und umgekehrt ist das sicherlich auch so. Aber wir haben beide ein Interesse daran, dass der Schaltschrankbau in Deutschland gut funktioniert. Und auch da merken wir: Wettbewerb schiebt uns als Unternehmen an, und das ist total wertvoll.
[Thema: Drei Gremien und die Rollen dahinter]
Susanne: Du sagtest, andere Verantwortlichkeiten in den Unternehmen sind wichtig, um die Schaltschrankgestalter zum Fliegen zu bringen. Faszinierend finde ich, dass die Entscheider auf CEO-Level von Anfang an so unterstützend und offen waren. Wie habt ihr dann andere Abteilungen onboarded, und welche Rollen haben sie gespielt?
Detlef Kloke: Wir haben, wenn man so möchte, drei Gremien bei den Unternehmen etabliert. Das eine nennen wir Strategie-Runde. Da sind die Initiatoren dabei, jeweils eine Person pro Unternehmen. Und selbst da gibt es unterschiedliche Rollen: Ich bin eher in der Marketing-Umgebung unterwegs, andere Kolleginnen und Kollegen eher in der Sales-Umgebung, wir haben einen Business Developer dabei, aber auch genau den, der beim Kunden vor Ort in der Werkstatt ist. Das heißt, in diesem Gremium haben wir schon alle Rollen dabei, um die Silos aufzulösen, allein weil wir gemeinsam an einem Ziel arbeiten.
Detlef Kloke: Dann haben wir zwei weitere Gruppen. Die eine nennen wir Technikergruppe. Da sind aus den Unternehmen die dabei, die eher technisch orientiert sind und vor allen Dingen die Webinare und die Vorträge halten. Wir sind zum Beispiel in den kommenden Wochen auf der All About Automation in Hamburg als Kompetenzpartner dabei, wo auch ein eigener Vortragspart von den Veranstaltern gewünscht ist. Die Kolleginnen und Kollegen stellen dann die Referenten und überlegen sich: Wie kriegt man diesen aus der eigenen Unternehmens-DNA erstellten Push auf die Plattform Schaltschrankgestalter, die eher nicht das Unternehmen in den Vordergrund rückt, sondern das Thema? Selbst das ist total spannend zu verfolgen: dass einer, der mit dem CI, den Rahmenbedingungen und der Tonalität seines Unternehmens am Markt agiert, auf einmal auf einer anderen Plattform, auf einem PowerPoint-Master der Schaltschrankgestalter, das Produkt in den Hintergrund rückt und stattdessen den Prozess, die Wege, die man gehen muss, die Hemmnisse und auch Tipps und Tricks in den Vordergrund stellen möchte. Das gibt Spannung und Spaß, dabei etwas zu lernen.
Detlef Kloke: Die dritte Einheit ist unser Marketing-Team. Da geht es um die Event-Organisation, aber auch um scheinbare Banalitäten: unser Logo, unsere Farben, unsere Webseite. Wie wollen wir einladen? Welche Maßnahmen scheinen relevant? Wie können wir die Marke prägen? Was ist unser Ziel dabei? Also aus der Kommunikationsperspektive unterstützen. So sind auf unterschiedlichen Ebenen bestimmt 40 bis 50 Leute nicht dauerhaft, aber temporär in diesem Netzwerk zwischen den Unternehmen aktiv, wo man sagen kann: Lass uns gemeinsam überlegen, wie wir das fahren können, und zwar außerhalb der Regularien des einzelnen Unternehmens. Natürlich haben wir eine gewisse Erwartungshaltung und eine DNA der Schaltschrankgestalter, aber nicht so, wie es ein Siemens macht, ein Rittal, ein WAGO, ein Eplan oder ein Phoenix Contact, sondern so, wie es die Schaltschrankgestalter machen. Das ist ein nicht zu vernachlässigender Benefit, eine Plattform zu haben, auf der man sich wirklich ausprobieren kann.
Detlef Kloke: Der nächste Schritt war sogar noch dabei, und das finde ich besonders spannend: dass zum Beispiel im Marketingbereich, wie machst du Social Media, der eine oder andere Schaltschrankbauer seine Person, die sich damit auseinandersetzt, mit unseren Leuten zusammengebracht hat. Ein Schaltschrankbauer ist typischerweise 20 bis 120 Personen groß, da heißt es oft: Internet brauche ich nicht, der Chef ist der erste Verkäufer, aber irgendwie Social Media habe ich gehört und habe da eine halbe Stelle. Da haben die sich einfach mal über Basics ausgetauscht und waren total erfreut, an die Hand genommen zu werden. Auch in der Technikerrunde ist es inzwischen entstanden, dass wir Vorträge und Beiträge von Technikern bei den Schaltschrankbauern dabeihaben, die wirklich auf Augenhöhe mit anderen Schaltschrankbauern sprechen können und aus der Anwenderperspektive berichten: Wo stehen sie, welche Herausforderungen haben sie, wie sind sie damit umgegangen? So haben wir wirklich auf allen Ebenen eine gute Basis gelegt, nicht nur zwischen den fünf Herstellern, sondern auch mit den Anwendern eine sehr gute Kommunikationsebene geschaffen, und wir lernen voneinander, weil wir etwas ausprobieren können.
[Thema: Gemeinsame Mission und der emotionale Check]
Susanne: Wie habt ihr diese Kommunikationsebene und diese gemeinsame DNA hergestellt? Wie viel Ringen war das mit so vielen verschiedenen Unternehmen, einen gemeinsamen Nenner zu finden?
Detlef Kloke: Ein wichtiger Punkt war: Macht das Initialteam nicht zu groß. So Banalitäten. Es gibt bei uns keine Gold-, Silber- oder Platin-Mitgliedschaft. Bei uns hat jedes Unternehmen eine Stimme, und die ist gleich viel wert. Und wenn wir uns an den ersten Termin bei WAGO zurückerinnern, wo Siemens dabei war, da meinte der Vertrieb von WAGO, weil Siemens ja auch ein Key Account für WAGO ist, da muss jetzt der Key Accounter dabei sein, bis alle gemerkt haben: Es geht um ein ganz anderes Thema. Das sind alles Erfahrungs- und Lernschleifen. Deswegen: wenige Leute, die Bock darauf haben. Das Zweite ist ein Klassiker: Man muss sich ab und zu live treffen und gemeinsam etwas erarbeiten. Da sind aus meiner Sicht auch die Grenzen der digitalen Welt. Digital ist operativ sehr gut, um sich regelmäßig abzustimmen und Informationen zu teilen. Aber es ist auch mal wichtig zu sagen: Wir haben folgendes Ziel, folgende Aufgabe, lass uns gemeinsam daran gestalten. Dann entsteht ganz schnell etwas.
Detlef Kloke: Ein Beispiel: Wir hatten eine neue Seminarreihe geplant, wir sprechen immer von Staffeln, und haben gesagt, lass uns die durchplanen. Getroffen haben wir uns in Bielefeld in der SchücoArena, eine etwas spannendere Umgebung, wo man mal auf den Rasen gucken kann, und wir hatten zwei Techniker von Schaltschrankbauern eingeladen, um das Marktfeedback direkt einzuarbeiten: Was treibt euch gerade, wo müssen wir hin, welche Themen interessieren euch? Wir haben einen schönen Abend miteinander verbracht, aber vor allem miteinander etwas erarbeitet. Und schwupps, standen die beiden auch vor der Kamera und haben gesagt, ich erzähle es mal aus meiner Perspektive, die vielleicht viel spannender ist, für Social Media und die Webseite, was den potenziellen Zuhörer und Zuschauer erwartet. Auf Deutsch gesagt: sich darauf einlassen, machen, das Ziel in den Vordergrund stellen, was wollen wir erreichen, und alles andere dem unterordnen.
Detlef Kloke: Und wenn wir vorhin über Silos gesprochen haben: Ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Richtung, das ist total wichtig. Das war auch einer unserer ersten gemeinsamen Workshops: Was ist, auf den Punkt gebracht, unsere Mission? Was ist unsere Vision dahinter? Und was treibt uns an? Bei diesem gemeinsamen Verständnis müssen alle nicht nur einen faktischen, sondern auch einen emotionalen Check machen. Weil es sonst in unterschiedliche Richtungen geht, jeder versucht, seinen Vorteil herauszuziehen und das Meiste für sich selbst zu bekommen, und dann funktioniert es nicht. Unser übergreifendes Motto ist, dass die Branche gemeinsam zukunftsfähig bleibt. Da können wir alle voll hinter stehen.
[Thema: Demand statt Leads]
Susanne: Wenn diese gemeinsamen Ziele in den Vordergrund treten und der Kunde im Mittelpunkt steht, tritt automatisch das eigene Unternehmen in den Hintergrund, weil die Themen, die den Anwender und den Markt interessieren, auf einmal im Fokus stehen. Was macht das? Was ist der Impact, was kam als Feedback aus dem Markt zurück, und warum funktioniert dieses Konzept so gut, dass es in der fünften Staffel läuft?
Detlef Kloke: Weil der Kunde sich abgeholt fühlt, weil er sich bei seinen Themen adressiert fühlt und weniger von unserer neuen Reihenklemme mit sechs Millimeter Baubreite. Das sind ja nicht die Probleme, die der Schaltschrankbauer hat. Auf dem Lead-Management-Summit, wo du uns kennengelernt hast, haben wir kommuniziert: Wir generieren keine Leads, nicht im klassischen Sinne, wir generieren Demand, also Bedarf. Denn stell dir vor, ein Kunde war bei einem Webinar von uns oder auf dem Schaltschrankfestival, und anschließend kommen fünf Unternehmen auf ihn zu und sagen: Du warst bei dem Webinar, wie interessant, können wir nicht Business miteinander machen? Da würde der Kunde relativ schnell sagen: Vielen Dank auch, ich bin alt genug, ich weiß, wann ich Bedarf habe und wann ich auf euch zugehen kann.
Detlef Kloke: Deshalb ist bei allen unseren Angeboten so, dass wir den Ansprechpartner transparent machen. Wenn ein Kunde eine Frage zu einer aktuellen Thematik hat, was weiß ich, zur Maschinenrichtlinie, dann weiß er: Da kann ich jetzt von Siemens den ansprechen und von Phoenix Contact den. Und dann warten wir darauf, dass der Kunde für sich selbst die Entscheidung getroffen hat, den Kontakt aufzunehmen. Dann ist das für den Vertriebler natürlich auch wieder heiß, und das ist eigentlich die Erkenntnis: Der Vertriebler freut sich darauf, weil das, was aus den Schaltschrankgestaltern an Bedarf und Inspiration kommt, zu 99 Prozent wirklich sehr gute Geschäftschancen sind, um etwas auszuweiten. Und nicht Leads auf einer ganz flachen Ebene, wo einer sagt, wir sind beide in Deutschland, wir sollten mal gemeinsam etwas machen. Das liebt der Vertriebler. Und ich glaube, der Kunde dankt es uns auch, dass wir ihn nicht mit dem nächsten Produkt behelligen, sondern ihm ein wissensfaires Angebot unterbreiten.
[Thema: Marketing-Mix, Nachwuchs und das Schaltschrankfestival]
Susanne: Wie hat sich dein Marketing-Mix in den letzten fünf Jahren verändert? Ich könnte mir vorstellen, dass die Schaltschrankgestalter heute ein wesentliches Fundament in eurer Marketing- und Vertriebsarbeit geworden sind.
Detlef Kloke: Bei Phoenix Contact haben wir die Herausforderung, dass wir ganz viele Zielgruppen adressieren. Wir sind überall da unterwegs, wo Strom fließt, wo Energie unterwegs ist, wo etwas automatisiert werden muss. Insofern ist der Schaltschrankbau eine Zielgruppe bei uns, die aber signifikant für das Thema Efficiency in Cabinet Building steht, und daraus hat sich bei uns sogar eine komplette Business Unit gegründet. Nicht ausschließlich wegen der Schaltschrankgestalter, aber aus dieser Thematik heraus. Wir schauen, mit welchen methodischen Hilfsmitteln wir unterwegs sein können. Ein Beispiel ist, Cardboard Engineering und Workshops zum Thema Lean mit unseren Schaltschrankbauern anzubieten, wo wir zum Kunden hinfahren und uns anschauen: Wie sind deine Prozesse heute, wie sind deine Werteströme, was können wir da optimieren? Für uns etwas total Neues, denn normalerweise wären wir eingestiegen mit: Guck mal unsere Klemme, die ist aus den und den Gründen besser. Wir greifen jetzt vertrieblich eine Ebene höher an und sagen: Wir wollen gemeinsam mit dir dafür sorgen, dass du effizienter unterwegs sein kannst, auch mit unseren Produkten, denn das gehört dazu.
Detlef Kloke: Im Marketing-Mix ist es viel lösungsorientierter. Wenn ich die Kampagnen anschaue, hieß es früher zum Beispiel Push-in-Technologie. Das ist eine Anschlusstechnik, wo man einen Kupferleiter einfach in die Klemme drückt und die Klemme wie eine Mausefalle zuschnappt. Das bringt wirklich Handlings- und Zeitvorteile, darüber können wir zwei Stunden reden, kein Problem. Das stellen wir aber nicht in den Vordergrund. Der Vordergrund ist: Wie kannst du deine Aufgabe effizient erledigen? Und ein Baustein davon ist dann, dass du mit so einer Reihenklemmtechnik in der Montage einfach schneller bist. Aber sich zu überlegen, wie man diese vielen kleinen tausend Teilchen aufeinander aufbaut, ist viel wichtiger, denn da werden Zeit und Geld verloren. Da haben wir auch Produkte entwickelt, die teilweise sehr einfach sind, etwa ein Rohrgestell, das sehr individuell zusammengebaut wird, wo unsere Kunden per Pick-and-Place die Produkte entnehmen können und ein Monitor daneben steht, malen nach Zahlen im Grunde. Denn eine Problematik im Schaltschrankbau ist: Den Job kennt keiner, das ist eine Nische, aber total spannend. Und das Thema Nachwuchs ist nicht nur dort, aber eben auch dort ein Thema. Mit anderen Methodiken kann man auch mit angelernten, pfiffigen Arbeitskräften viele Aufgaben erledigen und diesen Weg begleiten. Das ist es, was sich in der Kommunikation in den letzten Jahren vor allen Dingen verändert hat: auf die Aufgabenstellung der Kunden einzugehen und nicht einen Ego-Push nach vorne zu stellen.
Susanne: Das ist also eine Entwicklungsreise, die noch nicht abgeschlossen ist. Die Schaltschrankgestalter sind ja wie ein eigener Organismus mit eigener DNA und eigenen Kommunikationskanälen, der sich weiterentwickelt und euch bei neuen Herausforderungen in der Branche unterstützt, Fachkräftemangel zum Beispiel.
Detlef Kloke: Das ist fast die größte Herausforderung, weil jedes Unternehmen die Schaltschrankgestalter nicht hauptberuflich macht, sondern das ein persönliches Engagement der Leute ist, das sie mit ihren originären Aufgaben zusammenbringen müssen. Und es sind so viele Themen, die man angehen könnte. Was wir tun, ist maximale Fokussierung auf das, was wir wirklich leisten können und was dann auch einen Vorteil bietet. Dann kommen ganz viele Ideen dahingehend, wie wir Nachwuchsförderung machen. Wir hatten letztes Jahr in Böblingen unser erstes Schaltschrankfestival. Wir haben alle Hersteller-Trucks und Ausstellungssachen im Kreis gestellt, Sonnenstühle dazugepackt, einen guten DJ dabei gehabt, Vortragsrunden gemacht, eine Currywurst auf die Hand und hatten Glück mit dem Wetter. Wir hatten zum Beispiel den Truck der Metall- und Elektroindustrie da, der ganz bewusst Schüler und Studierende anspricht. Den haben wir eingeladen, um dafür zu begeistern, was ein Schaltschrankbauer eigentlich macht, ein Elektriker im Schaltschrankbau oder ein Konstrukteur im Schaltschrankbau. Das war so gut, dass wir uns dieses Jahr trauen, ein kleiner Sneak Preview, in Köln in der Motorworld wieder ein Schaltschrankfestival aufzustellen, den Termin sage ich noch nicht. Da laden wir herzlich ein, in einer chilligen Umgebung vor allen Dingen miteinander zu reden, sich auszutauschen und andere Unternehmen kennenzulernen, die die gleichen Herausforderungen haben. Dieser Platz des Netzwerks, gepaart mit Wissenstransfer, ist total spannend, und ich freue mich riesig darauf.
[Thema: Governance ohne Verband]
Susanne: Gab es Vorbilder in eurer Branche oder in anderen Branchen, von denen ihr euch inspirieren lassen habt? Tools, Vordenker, wer hat euch direkt oder indirekt unterstützt?
Detlef Kloke: Wir haben gar keine, wenn man es nüchtern sagen will. In B2B und in unserer Branche gibt es ja Verbände, es gibt Institutionen wie den VDMA, den ZVEI oder den ZVEH, die in unserer Branche eine Relevanz haben. Aber wir haben frühzeitig in der Anfangsphase überlegt: Wie ist eigentlich unser Governance-Rahmen, in dem wir unterwegs sind? Und wir haben gesagt: Nein, einen Verband wollen wir alle nicht. Da sind andere Gremienstrukturen, und das ist total schwierig. Wir haben auch mit dem einen oder anderen Verband gesprochen und gemerkt, das funktioniert einfach nicht mit der Idee. Wir hatten also kein Vorbild, und es fängt bei banalen Fragen an: Wenn wir ein Hotel oder einen Raum buchen, wie machen wir das mit der Bezahlung? Ganz basic Sachen.
Detlef Kloke: Wir hätten damals nie gedacht, dass wir miteinander einen Vertrag schließen würden. Den haben wir mittlerweile, er ist nicht lang, nur zwei Seiten. Aber es geht darum, wer eigentlich der Besitzer der Assets ist, etwa des Namens und der Webseite. Da sind wir heute glücklich, dass Gabriele Geiger, die früher VP Marketing bei Eplan war und sich mittlerweile mit einer Agentur selbstständig gemacht hat, das für uns alles managen kann. Über sie gehen alle Rechnungen, und wir teilen die Kosten durch fünf und sind damit paritätisch dabei. Wir können das heute sehr gut abbilden, ohne Mitgliedsbeiträge, Verbandsstatuten, Sitzungen mit Protokoll und Co. Wir haben es nirgends so gesehen, wo wir hätten abgucken können.
Detlef Kloke: Auch in Würzburg, wo wir uns zu dem Thema kennengelernt haben, habe ich von sehr vielen das Feedback bekommen: Seid ihr euch eigentlich bewusst, wie außergewöhnlich es ist, dass ihr euch als Wettbewerber zusammentut? Und die Antwort war: Nein, ist doch normal, das kennen wir jetzt schon ein paar Jahre. Aber ich glaube, es ist wirklich outstanding, dass wir einen Weg gefunden haben, miteinander vorwettbewerblich klare Grenzen zu ziehen. Bildlich gesprochen beim Festival: Wenn einer in den Rittal-Truck reingeht, ist ab dem Moment Rittal dran, den Kunden für sich zu überzeugen. Dann wird es genau an dieser Stelle wieder wettbewerblich. Genau dieses gemeinsame Verständnis haben wir noch nicht gesehen, und das ist auch der Grund, warum wir jetzt etwas öffentlicher auf andere Plattformen gehen, um von dieser Idee zu erzählen. Weil wir fest davon überzeugt sind, dass es in unserem deutschen Markt viel mehr Mut braucht, sich bewusst zu sein, dass wir gar nicht so schlecht sind und viel mehr können. Und einfach mal miteinander zu reden und zu überlegen, wo Gemeinsamkeiten sind, die wir gemeinsam besser und effizienter heben können. Und wenn es am Ende des Tages nur banal ist: ein Festival, Kosten durch fünf, das heißt, um die Zielgruppe zu erreichen, habe ich nur ein Fünftel der Kosten, wenn ich es sonst alleine mache. Das sind manchmal triviale Banalitäten. Aber ich glaube, da liegt noch so viel Potenzial in vielen anderen Branchen, Ideen zu entwickeln und miteinander zu schauen, was wir wirklich für den Kunden tun können. Denn am Ende des Tages leben wir alle davon, dass der Kunde erfolgreich und glücklich ist. Insofern: keine Vorbilder. Ich lehne mich mal aus dem Fenster, wir wollen gern Vorbild sein.
[Thema: Die Hausaufgabe, kennt ihr eure Wettbewerber wirklich]
Susanne: Du hast perfekt zur Hausaufgabe übergeleitet. Du sagtest selbst, es gibt so viele Nischen, die keiner kennt. Wie schaffen es Nischenanbieter, über den eigenen Tellerrand hinaus gemeinsam mit anderen Marktbegleitern ein Verständnis zu entwickeln und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen? Wie startet man bei null, was darf ich ab morgen anders machen?
Detlef Kloke: Die erste Frage ist: Kennt ihr eure Wettbewerber wirklich? Und damit meine ich nicht die Unternehmen mit den technischen Daten. Böse formuliert würde man im Vertrieb sagen, kennst du deinen Feind. Also: Weißt du, wer bei deinem benachbarten Unternehmen im Marketing oder im Sales unterwegs ist? Wenn nicht, dann sprich sie doch einfach mal an. Macht echt mal den ersten Schritt, trefft euch und tauscht euch auf neutralem Boden aus, total entspannt, um zu horchen, ob die vielleicht die gleichen Herausforderungen haben wie du selber. Da wird man feststellen, wenn man sich wirklich darauf einlässt, dass es ganz viele gleiche Voraussetzungen und Herausforderungen gibt, die man gemeinsam besser lösen kann. Deswegen: Der Mut ist, einfach zu tun und den ersten Schritt zu machen.
Detlef Kloke: Ich weiß nicht, ob ihr in Branchen seid, wo Messen eine typische Plattform sind, wo die Leute sind. Guckt über Social-Media-Plattformen, auf LinkedIn ist wunderbar zu erkennen, wer bei einem Unternehmen in welcher Rolle ist. Schreibt ihn an: Mensch, du bist auf der Messe, können wir uns mal zum Kaffee zusammensetzen? Wenn ihr eine Idee habt, dann startet einfach. So ähnlich, wie ich vorhin von Nicole Kaya berichtet habe, die gesagt hat: Ja, das tue ich jetzt, ich lade jetzt ein. Ich glaube, das ist der wichtigste Punkt: nicht nur darüber nachzudenken, sondern zu sagen, so, jetzt mache ich es. Diesen kleinen Schritt zu machen, das ist genau der relevante Schritt.
Susanne: Es geht um den eingetretenen Pfad, den man verlassen muss, und den Schritt auf den vermeintlichen Feind, den Wettbewerber, zuzugehen.
Detlef Kloke: Ich könnte noch eine Stunde erzählen, welche Begegnungen wir gemeinsam hatten. Ich weiß noch, wie wir in der Kantine mit dem Vertriebsleiter saßen, relativ angespannte Situation am Start, alle sehr aufrecht und sehr gut am Essen. Und dann kam der CDO von WAGO dabei, den ich zufälligerweise auf einer anderen Veranstaltung schon einmal kennengelernt hatte. Da kam sozusagen das Top-Level-Management zu uns an den Tisch und sagte: Hey Detlef, was machst du denn hier, cool, dich zu treffen. Die Hälfte der Mannschaft hat erst mal geguckt, was hier jetzt los ist, bis sie gemerkt hat: Auch das Top-Level-Management tauscht sich aus, die haben auch ihre Netzwerke, und jeder weiß, wo die Grenzen sind. Sich nicht kleinmachen lassen, sondern selbstbewusst dastehen und sagen: Ja, ich kenne die Risiken, aber sag mir mal, welches Risiko wirklich vorhanden ist. Lass uns eher darauf gucken, welche Chancen wir haben, und uns darauf konzentrieren.
[Thema: Ausblick, Silos zwischen Marketing und Vertrieb auflösen]
Susanne: Ich finde es wunderbar, die Chancen im Blick zu behalten, die Innovationspotenziale gemeinsam zu sehen statt sie zu zerstören, Marktstandards zu schaffen und eine frische, offene Haltung aufzubauen. Abschließend würde ich gern wissen, wohin dich deine nächste Etappe führt. Gibt es ein Thema, das dir gerade am Herzen liegt?
Detlef Kloke: So banal es sich anhört: Das Relevanteste ist für mich das Thema Silo auflösen, also das Silo zwischen Sales und Marketing. Das ist in B2B-Unternehmen da, weil unterschiedliche Führungen unterschiedliche Ziele setzen, zumindest historisch. Das heißt nicht, dass es überall so ist, aber im klassischen Fall gibt es den Bereich Marketing und den Bereich Sales. Und wir wissen: Sales sagt, mir fehlt der Prospekt, ich habe hier keinen Flyer, ich habe zu wenig Social-Media-Beiträge. Und Marketing sagt, wir haben dir aber Leads gegeben, denen gehst du nicht nach, du verstehst die Storyline nicht, du musst einfach besser arbeiten. Das ist Quatsch, jeder gibt sein Bestes im Unternehmen. Wenn man diese Facetten zusammenlegt, auch von der Denke und vom Mindset her, nicht zwingend organisatorisch, wobei ich glaube, das ist der erste wichtige Schritt, dass man so etwas wie einen Sales-Marketing-Officer oben drüber hat.
Detlef Kloke: Aber wenn man das alles ablegen kann und sich wirklich die Customer Journey anschaut, dann behaupte ich mal, die ist seit hundert Jahren nicht anders. Du wolltest früher auch ein Haus bauen, bist zum Steinmetz hingegangen, hast dir angeguckt, was er liefert, hast einen Preis ausgemacht und gesagt: Ja, mach mal. Wenn der Stein kaputt war, hast du ihn reklamiert, das hieß dann wahrscheinlich anders. Aber es ist im Grunde das Gleiche. Was sich geändert hat, sind die Touchpoints, die Kundenkontaktpunkte, über die man miteinander interagiert. Das war früher vermeintlich einfacher, da gab es eine Handvoll oder ein Dutzend, und durch die Digitalisierung ist das überhaupt nicht mehr greifbar. Der Kunde durchläuft seine Reise nicht so, dass er von hier bis dahin mit Marketing spricht und ab dann mit Sales. Das geht hin und her. Der Kunde kennt diese Silos nicht, er weiß nicht, ist das Sales oder Marketing. Wenn man sich Umfragen anschaut: Selbst unsere eigene Kundenzufriedenheitsbefragung hat dieses Jahr erstmalig herausgefunden, dass der wichtigste, der erste Kundenkontaktpunkt unsere Webseite ist und nicht mehr, wie vor 30 Jahren, der Sales-Außendienst. Das heißt nicht, dass der Außendienst jetzt unwichtig ist, im Gegenteil. Aber es verschieben sich einfach die Rollen. Und wie dumm ist es, wenn ich das nicht ganzheitlich gemeinsam denke, den Kunden verstehe und schaue, wo ich ihn erreiche und was eigentlich die Core Story ist, mit der ich ihn motiviere, mit uns zusammenzuarbeiten. Das sehe ich noch als Herausforderung in den Unternehmen: Marketing und Marketing-Kommunikation als Businesspartner zu sehen. Marketing ist eigentlich der erste Vertriebler. Diese Mindset-Sachen auf Augenhöhe miteinander, eine Go-to-Market-Strategie zu entwickeln und das zu treiben, da suche ich auch noch den Königsweg. Wer dafür Tipps und Anregungen hat, immer gerne her damit.
[Thema: Schlusswort, von outside in denken]
Susanne: Ich sehe einen roten Faden bei dir, bei der Future Skill, über die wir gesprochen haben, aber auch bei der, die du gerade meisterst: dass es dir darum geht, die Reibungspunkte in der Customer Journey zu reduzieren und es dem Kunden so einfach wie möglich zu machen, zum Ziel zu kommen, und gleichzeitig zu verstehen, wer welche Fähigkeiten in der Organisation hat und wie die zum Wohle des Kunden ineinandergreifen dürfen. Ich würde dir gern das letzte Wort geben: Warum lohnt sich diese sicherlich auch schweißtreibende Arbeit, sich nicht nur mit sich selbst zu beschäftigen, sondern gemeinsam mit dem Wettbewerb den Kunden in den Fokus zu rücken?
Detlef Kloke: Da schließt sich für mich der Kreis zum Anfang, wo meine persönlichen Skills liegen. Ich bin ja selber auch Kunde. Die Fähigkeit ist, sich einfach mal selbst zu fragen: Wie würde ich mich in der Situation fühlen, was wäre meine Erwartungshaltung? Denn ein Kunde ist tendenziell genau wie jeder andere auch eher bequem. Dann lass uns das doch nutzen, um dem Kunden genau dabei zu helfen, seine Herausforderung zu meistern. Das ist manchmal total trivial und mit ganz einfachen Fragestellungen zu beantworten. Nimm in einem Besprechungsraum einen Stuhl, stell ein Tischschild Kunde darauf und stell dir einfach die Frage: Was würde der Kunde jetzt über das denken, was wir hier gerade besprechen? Das ist die Richtung Markt. Aber ich glaube, wir brauchen auch alle eine eigene Motivation dabei. Und da kann ich nur sagen: Es ist wirklich eine tolle Zeit, gerade mit den Schaltschrankgestaltern. Wir haben uns wirklich als Freunde gefunden, wir haben neue Aspekte kennengelernt, jeder von uns ist auf seine Art schlauer geworden und wurde von Kolleginnen und Kollegen inspiriert. Ja, es gibt auch Frotzeleien, aber für die persönliche Weiterbildung und dafür, einen offenen Geist zu behalten und sich auch mal in anderen Konstrukten zu bewegen, hat mir das persönlich in den letzten Jahren sehr viel geholfen, auch um Impulse für meine originäre Arbeit zu bekommen. Wirklich von outside in zu denken und nicht nur von inside out. Das kann ich nur jedem empfehlen: Seid mutig, seid offen und traut euch. Traut euch mal, etwas zu machen, was ihr immer schon tun wolltet.
Susanne: Perfektes Schlusswort. Danke für das spannende Gespräch und dass du uns mit auf deine Reise genommen hast. Ich bin mir sicher, mit deinen Insights können viele Menschen da draußen ganz viel anfangen, und wir sehen, wie unglaublich facettenreich, spannend und herausfordernd Jobs im Marketing sind, vor allem, wenn sie die Vertriebsbrille gleichzeitig mit aufsetzen.
[Thema: Take-aways von Susanne Trautmann]
Susanne: Und jetzt bin ich ziemlich neugierig: Was hat das Gespräch mit Detlef bei dir ausgelöst? Bei mir so einiges, um ehrlich zu sein. Ich war schon immer Team Der-Markt-ist-groß-genug-für-alle, und mich hat es unheimlich beruhigt zu sehen, dass eben nicht nur die Tech-Startups, sondern auch traditionelle Industrieunternehmen dieses Mindset annehmen können. Meine Erkenntnis: Marketing ist das neue Business Development. Und ja, du hast richtig gehört. Denn anders als der Vertrieb kann der Marketer vorwettbewerblich agieren, und das ist ein riesengroßer Vorteil in der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern. Aber das ist nicht alles: Marketing hat außerdem die Skills und die Fähigkeiten, diese neutralen Plattformen überhaupt aufzubauen, die Kommunikation zu orchestrieren und dafür zu sorgen, dass alle Player auf der Plattform über eine gemeinsame DNA sprechen. Dafür brauchen wir Marketing. Und plötzlich ist Marketing eben nicht nur der Kostenfaktor oder die interne Werkbank, sondern endlich der strategische Enabler, der Marketing schon immer war und unbedingt sein sollte. Stell dir vor, deine Branche hätte auch so eine Initiative wie die Schaltschrankgestalter. Welchen Beitrag kannst du leisten, um diese Idee ins Rollen zu bringen? Mit dieser Frage lasse ich dich jetzt mal allein.
