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Strategisches Marketing im B2B beginnt mit einer Frage, die viele Marketing-Abteilungen nicht beantworten können: Welchen Wertbeitrag leistet das, was heute auf meiner To-do-Liste steht? Gabriele Geiger, viele Jahre in der Softwarebranche, dort bis ins Management Board, heute selbstständige Beraterin und Fachdozentin, nennt die Antwort darauf Emanzipation des Marketings. Ihr Kernsatz: „Es ist nicht das Hamsterrad, was uns erfolgreich macht.“ Ihr Werkzeug dafür ist ein Big Picture Marketing Modell mit vier Leitfragen, und ihre Hausaufgabe ist so einfach wie unbequem: die eigene To-do-Liste durchgehen und bei jedem Punkt prüfen, ob der Impact klar ist.
Strategisches Marketing im B2B: die Kernaussagen der Episode
Die wichtigsten Punkte des Gesprächs in Kürze: Marketing ist in vielen B2B-Unternehmen fremdgesteuert, weil Vertrieb und Produktmanagement Anforderungen liefern und Marketing versucht, allem gerecht zu werden. Gabriele Geigers Bild dafür ist das Chaos-Dreieck mit der Spitze nach unten, und unten steht das Marketing. Der Ausweg ist nicht mehr Output, sondern Fokus: ein eigener Fahrplan, der auf die Unternehmensstrategie einzahlt. Ihr Big Picture Marketing Modell strukturiert das über vier Fragen, wer bin ich, wer ist mein Gegenüber, an welcher Stelle der Beziehung will ich es erreichen und wo ist das größte Potenzial, ergänzt um Einflussfaktoren und Controlling.
Wichtig ist ihre Entwarnung dazu: Das Gerüst wird nie fertig und es wird nicht in einem Projekt gebaut, sondern parallel zum Alltag. Ihre Diagnose des toxischen Faktors ist unbequem, denn sie richtet sich nach innen: zu wenig Auseinandersetzung mit dem eigenen Produktportfolio, dem Markt und der Zielgruppe. Als Erfolgsfaktoren nennt sie langen Atem, Rückendeckung der Geschäftsführung und zwei, drei Verbündete. Und ihr Schlusssatz zielt auf Führungskräfte: Schafft Räume für konzeptionelle Arbeit und macht den Wertbeitrag jedes Einzelnen sichtbar. Das Gespräch führt Susanne Trautmann.
Warum Marketing fremdgesteuert ist
Gabriele Geigers Diagnose stammt aus dem eigenen Berufseinstieg in der Softwarebranche. Vertrieb und Produktmanagement haben viel Wissen, von der Produktseite und von der Marktseite, und packen daraus Anforderungen auf den Tisch des Marketings. Das Marketing versucht, allem gerecht zu werden, und scheitert nach ihrer Beobachtung meistens in der Ausführung.
Was daraus im Team entsteht, beschreibt sie konkret. Mitarbeitende kommen und sagen, sie wüssten nicht, wo ihnen der Kopf steht, und bei manchen Aufgaben könnten sie nicht nachvollziehen, warum sie sie tun sollen. Jemand aus einer anderen Hierarchie hat es angeordnet, aber es entspricht vielleicht nicht der eigenen Positionierung oder Tonalität, oder es kommt bei der Zielgruppe nicht an, weil der Input auf einer singulären Erfahrung beruht. Ihr Fazit dazu ist der eigentliche Befund: Die Mitarbeitenden können die Prioritäten nicht selbst setzen, weil sie den Impact ihrer Aufgaben nicht kennen.
Das zweite Symptom ist die Streuung nach außen. Sie sieht Unternehmen, die viele Social-Media-Kanäle bespielen mit dem Gedanken, je mehr desto besser, aber den Anforderungen an Frequenz, Inhalte und Formate nicht gerecht werden können. Ein Post wird über alle Kanäle verteilt, und dann wartet man, was passiert. Ihre Gegenfrage lautet: Was ist für uns vielversprechend, aus welchen Gründen, und wo investieren wir dann richtig? Diese Rolle des Marketings als bloße Auftragsannahme ist auch das Thema der Folge zum Erwartungsmanagement im Marketing, dort aus der Perspektive der einzelnen Person.
Das Chaos-Dreieck aus Marketing, Vertrieb und Produktmanagement
Den Begriff Chaos-Dreieck hat Gabriele Geiger nicht selbst erfunden, aber er beschreibt ihre Erfahrung so genau, dass sie ihn übernommen hat. Drei Abteilungen mit drei Blickwinkeln: Der Vertrieb hat die Kundensicht, das Produktmanagement hat die Produktsicht, das Marketing hat die Marketingsicht.
Das Problem entsteht durch die Statik dazwischen. Der Vertrieb fordert mehr Flyer, mehr Broschüren, mehr Social-Media-Posts. Das Produktmanagement sagt, das müsse ganz anders beschrieben und positioniert werden. Und das Marketing sitzt zwischen beiden und kann keiner Seite gerecht werden. Dabei verliert man aus dem Blick, was der Kunde eigentlich braucht. Warum der Begriff für sie so treffend ist, erklärt sie über die Geometrie:
„Das Dreieck steht mit der Spitze nach unten, und unten ist das Marketing.“
Ihr Zielbild ist nicht Gleichmacherei, sondern eine andere Rolle. Alle drei auf Augenhöhe, und Marketing begleitet den Prozess proaktiv. Ihr Beispiel dafür ist der Produktlaunch: Warum nimmt Marketing das nicht in die Hand, sagt, wir machen eine Kampagne, und moderiert durch, damit tragfähige Argumentationen entstehen und man sich gemeinsam auf priorisierte Zielgruppen und Personas festlegt? Der Input aus Vertrieb und Produktmanagement bleibt dabei ausdrücklich wertvoll, er wird nur anders eingesammelt. Wie eine Kampagne aussieht, die alle Rollen des Buying Centers bedient, zeigt die Folge zum Buying Center im B2B. Und wie sich derselbe Silo-Bruch organisatorisch über Unternehmensgrenzen hinweg lösen lässt, zeigt die Folge zur Coopetition mit Wettbewerbern, an der Gabriele Geiger selbst beteiligt ist.
Das Big Picture Marketing Modell: vier Leitfragen
Ihr Werkzeug gegen die Fremdsteuerung ist ein Modell, das sie in der Selbstständigkeit aus vielen Jahren Praxis entwickelt hat. Sie beschreibt es als Hülle, die es zu befüllen gilt, vergleichbar mit einem Canvas. Der Aufbau folgt vier Fragen in dieser Reihenfolge.
- Wer bin ich? Als Unternehmen und als Marke, im Wettbewerbs- und Marktumfeld. Wie möchte ich wahrgenommen werden, wie positioniere ich mich eineindeutig, und ist diese Positionierung jedem im Unternehmen klar? Ihre Begründung für die Reihenfolge: Nur mit einer glasklaren Markenidentität lässt sich in der Zielgruppe ein passendes Image aufbauen, und im Idealfall sind beide deckungsgleich. Übertragen auf das Marketing selbst kommt dazu: Welche Skills habe ich, welche Methoden, wie ist mein Reifegrad, welche Prozesse und Tools sind etabliert?
- Wer ist mein Gegenüber? Zuerst die Zielgruppe als übergeordneter Begriff, dann hinunter ins Buying Center, dann auf die Persona-Ebene. Hier wird sie ungewöhnlich fordernd: Man darf keine Scheu haben und nicht an Kosten denken, sondern muss die Marketing-Leute zu den Kunden hinauslassen, und zwar nicht nur auf Messen, sondern in echte Gespräche.
- An welcher Stelle der Beziehung will ich es erreichen? Die Beziehung zwischen beiden ist für sie die Customer Journey, und sie wird pro Phase gestaltet. Am Anfang Awareness und Reichweite, dazu das Verständnis, wo die ersten Recherchen stattfinden und welche Formate gefragt sind.
- Wo ist das größte Potenzial? Das ist die Fokusfrage. Bei hoher Marktdurchdringung liegt der Hebel vielleicht nicht in der Awareness, sondern in der Decision-Phase oder in der Retention. Ihr Beispiel aus der Softwarebranche: Bei Software as a Service, also Mietverträgen, ist die Verlängerung eine völlig andere Marketingaufgabe als die Neukundengewinnung.
Dazu kommen zwei Querschnittsthemen: die Einflussfaktoren aus Markt und Kaufverhalten, und das Controlling, also die Frage, ob das Gemachte erfolgreich ist oder justiert werden muss. Ihr Zusatz dazu ist eine Haltung zur Fehlerkultur, und wenn justiert werden muss, dann bitte schnell.
Big Picture Framework von Gabriele ansehen
Strategisches Gerüst und einzelne Kampagne greifen ineinander
Der wichtigste Einwand gegen strategische Modelle ist der Zeitaufwand, und Gabriele Geiger nimmt ihn selbst vorweg. Wenn sie das Gerüst zum ersten Mal zeigt, kommt regelmäßig die Frage, wie lange das dauert und wie man in dieser Zeit alles Wichtige erledigen soll. Ihre Antwort ist eindeutig: Es geht nicht darum, drei Monate alles stehen und liegen zu lassen. Der Prozess läuft parallel und greift ineinander. Und das Gerüst wird nie fertig, es wächst mit dem Unternehmen.
Im Gespräch mit Susanne Trautmann wird der Unterschied zwischen beiden Modellen deutlich, und beide finden ihn produktiv. Das Big Picture ist das strategische Gerüst, in dem die permanente Kommunikation läuft, also Website, Social Media, Messen und PR. Das Marketing Canvas setzt punktuell an, wenn ein konkreter Anlass ansteht, etwa ein Produktlaunch, und arbeitet von den vorhandenen Ressourcen auf das bestmögliche Ergebnis zu. Geiger ordnet das als Maßnahme innerhalb des Gerüsts ein: Ein neues Produkt kommt in das Big Picture hinein, dann folgen dieselben Fragen nach Zielgruppe und Journey-Phase, und es wird ausdrücklich nichts neu erfunden. Ihr Satz dazu bringt es auf den Punkt, niemand braucht ein neues CRM, nur weil es ein neues Produkt gibt.
Der toxische Faktor liegt im eigenen Haus
Auf die Frage nach den toxischen Faktoren im B2B-Marketing antwortet Gabriele Geiger nicht mit dem Verhalten anderer Abteilungen, sondern mit einem Versäumnis im eigenen. Toxisch ist, wenn man sich zu wenig mit dem eigenen Produkt- und Lösungsportfolio, zu wenig mit der Zielgruppe und zu wenig mit dem Markt auseinandersetzt. Dann lässt sich kein eigener Fahrplan aufstellen.
Ihre Begründung ist gleichzeitig eine Einschränkung: Marketer sind in der Mehrheit keine Ingenieure oder Fachexperten, sondern Experten auf dem Marketinggebiet. Genau deshalb braucht es die Zeit, sich inhaltlich hineinzufuchsen, denn eine gewisse Tiefe ist die Voraussetzung, um auf Augenhöhe zu sprechen und zu verstehen, warum ein Produkt entwickelt wurde und welchen Bedarf es deckt.
Susanne Trautmann widerspricht diesem Punkt in ihren Take-aways teilweise, und die Reibung ist der interessanteste Moment der Episode. Sie hält es für ein Geschenk, dass Marketer keine Ingenieure sind, weil das gleiche technische Verständnis ohnehin nie erreichbar ist. Die Aufgabe sei eine andere: den konkreten Nutzen verstehen, Schlüsselbotschaften identifizieren und vor allem die richtigen Fragen stellen, um das tiefe technische Wissen der Kollegen punktuell anzuzapfen. Beide Positionen widersprechen sich weniger, als es klingt. Geiger fordert genug Tiefe für ein Gespräch auf Augenhöhe, Trautmann warnt davor, daraus einen Anspruch auf Gleichrangigkeit im Fachwissen zu machen.
Was den Weg trägt: langer Atem, Rückendeckung, Verbündete
Gabriele Geiger ist offen darüber, dass dieser Weg unangenehm ist. Man braucht einen langen Atem, darf nicht zu sensibel sein und muss auf die Konfrontation eingehen und sie aushalten. Sie sagt auch, dass man dabei nicht Mitarbeiterin des Monats wird.
Drei Faktoren nennt sie als tragend. Erstens die Rückendeckung der Geschäftsführung, und hier ist sie kategorisch: Ohne sie kämpft man gegen Windmühlen. Zweitens die Kommunikation mit den Stakeholdern darüber, warum Dinge jetzt anders laufen und was daraus entstehen kann. Manche können sich das gut vorstellen, mit den anderen gibt es mehr Reibung. Drittens die zwei oder drei Menschen, die dastehen und sagen, finde ich gut, machen wir zusammen. Bei ihr waren das eine Kollegin namens Sonja und eine Person aus der IT, beide heute Freunde.
Ihr Argument gegenüber Zweiflern ist dabei rechenbar und deshalb übertragbar: Der Vorlauf, in dem ein Team ein oder anderthalb Tage wirklich über Inhalte und Zielsetzung spricht, erspart hinten heraus in der Erstellung und im Ausspielen der Assets sehr viele Freigabe- und Korrekturschleifen. Wenn sich Erfolge einstellen, lässt sie das bewusst mit den Beteiligten Revue passieren, um genau diesen Zusammenhang sichtbar zu machen.
Die Hausaufgabe: die eigene To-do-Liste prüfen
Die Hausaufgabe braucht kein Budget und keinen Workshop, sondern eine halbe Stunde und Ehrlichkeit. Schau auf deine aktuelle To-do-Liste und frage bei jedem Punkt: Weiß ich, welchen Impact das auf den Unternehmenserfolg hat? Was ist mein Wertbeitrag dabei, habe ich den verstanden?
Der Auslöser für Handeln ist quantitativ formuliert: Wenn bei der Mehrheit der Aufgaben nicht klar ist, warum man sie tut, ist der Zeitpunkt da, das zu hinterfragen. Der nächste Schritt ist ein Gespräch mit der Führungskraft, und ihre Formulierung dafür ist bewusst nicht konfrontativ, sondern neugierig: Ich möchte gerne priorisieren, erklär mir mal, warum das eine wichtiger ist als das andere, ich möchte es verstehen. Aus ihrer Zeit als Führungskraft ergänzt sie, dass genau solche Fragen goldwert sind.
Für den Fall, dass man auf Granit stößt, hat sie zwei Antworten. Die erste ist knapp: Man muss es penetrieren. Die zweite ist der bessere Hebel und verschiebt die Frage ins Team. In Teambesprechungen fragen, wie die einzelnen To-dos zusammenspielen und wie das fertige Puzzle aussieht. Ihre Beobachtung dazu ist der praktische Ertrag: Häufig arbeiten mehrere Menschen an denselben Fragen. Ein Social Media Manager, ein Digitalmanager und jemand für Content machen sich alle drei Gedanken darüber, was beim Gegenüber ankommt, wenn es keine gemeinsame Zielgruppen-, Buying-Center- und Persona-Beschreibung gibt. Dabei geht doppelt Zeit verloren, und schlimmer noch, es gehen ergänzende Informationen verloren, weil das Wissen nie zusammengelegt und verifiziert wird. Ihr Fazit: mehr Fokus, weniger Dinge tun, die dann aber richtig. Wie sich diese Zielgruppenarbeit systematisch aufsetzen lässt, zeigt die Folge zur Kundensegmentierung im B2B.
Wer Gabriele Geiger ist
Gabriele Geiger wollte etwas Kreatives tun, aber mit analytischem Fundament, und hat deshalb Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketingkommunikation studiert. Danach ist sie in die Softwarebranche eingestiegen, der sie im Wesentlichen treu geblieben ist, weil sich dort so viel bewegt und es auch in Deutschland viele Champions gibt. Dort hat sie verschiedene Abteilungen geleitet, bis hin zur Mitgliedschaft im Management Board, und dabei mit ihren Teams daran gearbeitet, Marketing unabhängiger zu machen und einer eigenen Strategie folgen zu lassen.
Ihr fachlicher Gamechanger war früh das Thema Lead Management und Marketing Automation. Bemerkenswert dabei: Den mehrtägigen Consulting-Workshop dazu hat sie zum Teil selbst finanziert, weil das Unternehmen den Mehrwert damals nur bedingt gesehen hat. Heute ist sie selbstständig als Beraterin und Fachdozentin. Drei Gründe nennt sie für diesen Schritt: die Freiheit, das zu tun, worauf sie Lust hat, der Wunsch, ihr Wissen über Unternehmensgrenzen hinweg zu teilen, und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Mutter. Ihr aktuelles Lernthema ist KI, und sie ist dazu ungewöhnlich offen: Es begeistert und erschreckt sie gleichermaßen, sie nutzt es täglich, schätzt aber ihren eigenen Nutzungsgrad als mini-klein gegenüber dem Möglichen ein, und der limitierende Faktor ist Zeit. Für Best-Practice-Austausch im B2B nennt sie ausdrücklich die Veranstaltungen von marconomy und ihr LinkedIn-Netzwerk.
Wichtige Fragen und Tipps rund um strategisches Marketing im B2B
Was ist strategisches Marketing?
Strategisches Marketing legt fest, wo ein Unternehmen im Markt stehen will und mit welchen Zielgruppen, Positionierungen und Schwerpunkten es dorthin kommt. Es beantwortet das Wohin und das Warum, während operatives Marketing das Wie und Wann der einzelnen Maßnahmen regelt.
Der praktische Unterschied zeigt sich an der Reihenfolge. Operativ zu arbeiten heißt, Anfragen abzuarbeiten, die aus Vertrieb und Produktmanagement kommen. Strategisch zu arbeiten heißt, einen eigenen Fahrplan zu haben, der auf die Unternehmensstrategie einzahlt, und Anfragen daran zu messen. Gabriele Geiger nennt das die Emanzipation des Marketings.
Vier Bestandteile gehören für sie dazu: die eigene Positionierung als Marke, ein belastbares Bild der Zielgruppe bis hinunter zur Persona, die Gestaltung der Customer Journey pro Phase und eine Fokusentscheidung darüber, wo das größte Potenzial liegt. Dazu Controlling, um schnell justieren zu können. Entscheidend ist ihre Warnung gegen ein Missverständnis: Strategisches Marketing ist kein Projekt mit Enddatum. Das Gerüst wird nie fertig, es läuft parallel zum Tagesgeschäft und wächst mit dem Unternehmen. Details im Abschnitt zum Big Picture Marketing Modell.
Was ist das Chaos-Dreieck im B2B-Marketing?
Das Chaos-Dreieck beschreibt die Konstellation aus Marketing, Vertrieb und Produktmanagement, in der jede Abteilung eine eigene Sicht einbringt und das Marketing zwischen widersprüchlichen Anforderungen sitzt. Der Vertrieb hat die Kundensicht und fordert mehr Material, das Produktmanagement hat die Produktsicht und fordert andere Beschreibungen, und das Marketing kann keiner Seite gerecht werden.
Gabriele Geigers Bild dafür ist präzise: Das Dreieck steht mit der Spitze nach unten, und unten steht das Marketing. Damit ist es keine gleichseitige Konstellation, sondern ein Abhängigkeitsverhältnis. Der Kollateralschaden ist, dass dabei aus dem Blick gerät, was der Kunde wirklich braucht, weil beide Zulieferer der Anforderungen intern argumentieren.
Der Ausweg ist nicht, den Input abzulehnen, er bleibt ausdrücklich wertvoll. Der Ausweg ist eine andere Rolle: Marketing übernimmt die Moderation. Ihr Beispiel ist der Produktlaunch, bei dem Marketing die Kampagne in die Hand nimmt, durch den Prozess moderiert und dafür sorgt, dass gemeinsam priorisierte Zielgruppen und Personas festgelegt werden. Damit wird aus dem Dreieck ein Prozess mit einem Verantwortlichen, und genau das löst nach ihrer Erfahrung das Chaos auf.
Wie mache ich den Wertbeitrag von Marketing sichtbar?
Der Einstieg ist nicht ein Reporting-Projekt, sondern die eigene To-do-Liste. Gabriele Geigers Prüffrage lautet: Weiß ich bei jedem Punkt, welchen Impact er auf den Unternehmenserfolg hat? Wenn das bei der Mehrheit der Aufgaben unklar ist, ist das der Auslöser zum Handeln, nicht ein Grund für schlechtes Gewissen.
Der zweite Schritt ist ein Gespräch nach oben, und die Formulierung entscheidet über das Ergebnis. Nicht die Zuständigkeit infrage stellen, sondern um Priorisierung bitten: Erklär mir, warum das eine wichtiger ist als das andere, ich möchte es verstehen. Aus Führungsperspektive, sagt sie, ist so eine Frage goldwert, weil sie echtes Interesse zeigt.
Der dritte Schritt ist der wirksamere, wenn oben keine Antwort kommt: die Frage ins Team verlagern. Wie spielen unsere To-dos zusammen, wie sieht das fertige Puzzle aus? Dabei kommt regelmäßig heraus, dass mehrere Personen unabhängig voneinander an derselben Frage arbeiten, weil eine gemeinsame Zielgruppen- und Persona-Beschreibung fehlt. Dieser Doppelaufwand ist ein konkretes, benennbares Argument, und er lässt sich beziffern. Ergänzend nennt sie den Vorlauf-Effekt: Ein bis anderthalb Tage gemeinsame Arbeit an Inhalten und Zielsetzung ersparen später viele Freigabe- und Korrekturschleifen.
Wie setze ich als Marketer Fokus, wenn alles wichtig erscheint?
Indem du vom Ziel her denkst und dann zurückrechnest, statt von den vorhandenen Aufgaben aus vorwärts. Gabriele Geigers Fokusfrage ist immer dieselbe: Wo ist das größte Potenzial? Und die Antwort hängt davon ab, wo das Unternehmen im Markt steht.
Ihr Beispiel macht das greifbar. Bei hoher Marktdurchdringung in einem Land bringt zusätzliche Awareness wenig, dort liegt der Hebel in der Decision-Phase oder in der Retention. Im Software-as-a-Service-Geschäft ist die Vertragsverlängerung eine völlig andere Marketingaufgabe als Neukundengewinnung. Erst wenn diese Frage beantwortet ist, entscheidet man über Inhalte, Formate und Kanäle.
Zwei praktische Prüfungen kommen dazu. Erstens die White Spots: Wo bin ich noch nicht gut aufgestellt, etwa im Toolstack, und was sollte ich priorisiert angehen? Zweitens die Kanalfrage, und hier ist sie deutlich. Viele Kanäle zu bespielen nach dem Motto, je mehr desto besser, funktioniert nicht, weil man der nötigen Frequenz und den Formatanforderungen nicht gerecht wird. Einen Post über alle Kanäle zu verteilen und abzuwarten, ist keine Strategie. Besser wenige Kanäle, dafür richtig.
Wie überzeuge ich meine Organisation von strategischem Marketing?
Mit Geduld, Rückendeckung und zwei bis drei Verbündeten. Gabriele Geiger beschreibt den Weg ausdrücklich als klassischen Change-Prozess: Leute mitnehmen, Commitment abholen, Prozesse aufsetzen, Methoden und Tools etablieren.
Die härteste Voraussetzung nennt sie zuerst: die Rückendeckung der Geschäftsführung. Ohne sie kämpft man gegen Windmühlen. Das ist keine Formalie, sondern die Bedingung dafür, dass eine veränderte Rolle des Marketings gegenüber anderen Abteilungen überhaupt Bestand hat. Erst danach folgt die Kommunikation mit den Stakeholdern darüber, warum Prozesse jetzt anders laufen.
Drei praktische Hinweise für die Umsetzung. Rechne mit Reibung, gerade bei denen, die sich das Ergebnis nicht vorstellen können, und sei darauf vorbereitet, Konfrontation auszuhalten. Suche dir die zwei oder drei Menschen, die mitgehen, statt alle gleichzeitig überzeugen zu wollen. Und mache Erfolge im Nachhinein gemeinsam sichtbar, indem du mit den Beteiligten durchgehst, was besser funktioniert hat und worauf es zurückzuführen war. Genau dieser letzte Schritt ist es, der aus einem einmaligen Erfolg ein Argument macht.
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Redaktionell bereinigtes Transkript dieser Podcast-Episode. Grundlage ist das automatisch erstellte Aufnahme-Transkript; Formulierungen wurden zur Lesbarkeit behutsam geglättet, nach Themenblöcken gegliedert und um Begrüßungs-, Smalltalk- und Organisationspassagen gekürzt. Einzelne Passagen können vom gesprochenen Wort abweichen.
Gabriele Geiger: Ich glaube, in jedem, der sich für Marketing im B2B interessiert, steckt ganz viel Neugier, Interesse und auch ganz viel Skill. Das ist nicht das Hamsterrad, was uns erfolgreich macht. Ja, es muss natürlich alles in die Umsetzung gehen und erarbeitet werden, und es ist immer viel Arbeit, das weiß ich. Aber diesen Freiraum zu nehmen, wirklich kreativ, konzeptionell und strategisch zu arbeiten, den finde ich total wichtig.
Susanne: Herzlich willkommen zur siebten Episode von Future Marketing Skills. Wir begeben uns wieder auf die Suche nach einer spannenden Fähigkeit, die Marketer zukunftsfähig macht und die du nur on the job lernen kannst, in keinem Lehrbuch und in keiner Ausbildung. Meinen heutigen Gast habe ich schon seit ganz vielen Jahren auf dem Radar, denn sie ist eine echte Expertin, wenn es um B2B-Marketing geht. Sie ist außerdem Fachdozentin, und wir haben uns etwa zur gleichen Zeit selbstständig gemacht. Es gibt also einige spannende Parallelen. Wir haben außerdem festgestellt, dass wir auf der gleichen Mission unterwegs sind: Wie kann man dafür sorgen, dass im B2B-Marketing noch etwas mehr geht? Wie kann man die Potenziale freikitzeln, vor allem bei den Marketern selbst? Mein Gast heute ist Gabriele Geiger.
Gabriele Geiger: Vielen lieben Dank für die netten Worte, kann ich alles nur zurückgeben. Auch ich habe dich schon länger auf dem Radar, weil ich denke, dass uns diese Mission verbindet, Marketing erfolgreich und wertbeitragend zu machen.
[Thema: Vom Studium in die Softwarebranche und zum Lead Management]
Susanne: Wie bist du genau da gelandet, wo du heute bist? War das immer schon dein Plan, im Marketing zu arbeiten?
Gabriele Geiger: Tatsächlich hat sich viel ergeben, weil B2B-Marketing bei keinem jungen Menschen erst mal auf der obersten Agenda steht, es ist vielleicht doch weit vom Alltag weg. Ich wollte immer etwas Kreatives tun, aber eben gepaart mit einem analytischen, zahlenbasierten Fundament. Und so bin ich auf den Studiengang Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketingkommunikation gestoßen, weil sich da beides ein bisschen vereint hat. Danach bin ich in die Softwarebranche eingestiegen, der ich bis heute im Wesentlichen treu geblieben bin, weil es ultra spannend ist. Es tut sich unglaublich viel, auch in Deutschland, da gibt es auch ganz viele Champions. Man schielt ja immer in die USA, aber hier gibt es tatsächlich ganz viel.
Gabriele Geiger: Ich bin dort ins B2B-Marketing eingestiegen und habe dann schnell gemerkt, wie fremdgesteuert das Marketing eigentlich ist. Vertrieb und Produktmanagement haben natürlich sehr viel Wissen, zum einen von der Produktseite, aber auch von der Marktseite und von der Zielgruppe, und packen dann ganz viele Anforderungen dem Marketing auf den Tisch. Das Marketing versucht, allem gerecht zu werden, und meistens gelingt es in der Ausführung nicht.
Gabriele Geiger: Deswegen habe ich mich relativ schnell mit dem Thema Lead Management beschäftigt. Das ist schon sehr lange her, das war ganz am Anfang vom Thema Lead Management und Marketing Automation. Ich habe gesagt: Wir müssen doch gucken, was wirklich Wirkung erzielt, was bei der Zielgruppe ankommt, was sie beschäftigt, Themen aufgreifen, weiterverarbeiten und für das Unternehmen nutzbar machen. Genau da hat es bei mir angefangen, richtig Spaß zu machen, weil ich gemerkt habe: Es ist nicht nur die Anzeige oder die Pressemitteilung oder das Event, das organisiert werden will, sondern wir können richtig Impact im Marketing schaffen. Heute ist das fast ein Traumzustand, weil so viele Tools zur Verfügung stehen und die Digitalisierung so viele Möglichkeiten bietet, zu schauen, was denn funktioniert. Und das ist das Schöne: Wir machen das, was funktioniert, 100 Prozent kundenzentriert, weil wir wissen, welche Themen unsere Zielgruppe beschäftigen, wo sie sich bewegt und welche Formate sie bevorzugt konsumiert. Da ist richtig viel Musik drin. Und das hilft dabei, sich ganz massiv aus diesem Abhängigkeitsverhältnis von Vertrieb und Produktmanagement zu lösen und zu sagen: Marketing ist auf Augenhöhe, gleichberechtigt, und hat einen Plan, weil es eben auch strategisch arbeitet.
[Thema: Der Schritt in die Selbstständigkeit]
Susanne: In deiner aktuellen Rolle bist du in die Selbstständigkeit gegangen. Warum hast du diesen Schritt gewählt, und wie unterstützt du heute Unternehmen mit deinem Wissen?
Gabriele Geiger: Es gab verschiedene Gründe. Zum einen ist Selbstständigkeit in gewisser Weise Freiheit. Natürlich hat das auch viele Pflichten, aber erst mal die Freiheit, genau das zu tun, worauf man Lust hat. Das andere ist das, was ich in meiner beruflichen Laufbahn auf Unternehmensseite gelernt habe. Ich habe verschiedene Abteilungen geleitet, bis hin zur Mitgliedschaft im Management Board, habe viel erlebt und durfte viel mitgestalten. Da habe ich ganz viel Wissen mitgenommen. Ich habe mit meinen Teams und Bereichen viel daran gearbeitet, Marketing ein Stück weit unabhängiger zu machen und einer eigenen Strategie zu folgen. Dieses Wissen möchte ich teilen, weil mir das am Herzen liegt. Denn viele Mitarbeitende sind vielleicht ein Stück weit resigniert, weil sie das tun, was ihnen vorgegeben wird. Sie wissen es aber eigentlich besser und brauchen nur Freiraum dafür.
Gabriele Geiger: Und dieses Mitgestalten der Mitarbeitenden, um echten Impact für das Unternehmen zu schaffen, finde ich total spannend. Das erlaubt mir die Selbstständigkeit auch über Unternehmensgrenzen hinweg mitzugeben. Und dann ist noch ein nicht ganz unwesentlicher Side-Effekt das Thema Zeiteinteilung. Da ich Mutter geworden bin, ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch ein wichtiges Thema. Mit meiner Selbstständigkeit habe ich einfach mehr Flexibilität als vorher. Insofern ist es für mich eine Win-win-Situation.
Susanne: Wenn du die Zeit noch einmal zurückdrehen könntest, sagen wir 20 Jahre: Welchen Weg würdest du einschlagen? Würdest du alles noch einmal genauso machen?
Gabriele Geiger: Zurückblickend war der Weg total gut, aber an einigen Stellen auch sehr steinig. Wenn man so eine Mission hat und sagt, man nimmt den Status quo des Marketings nicht an, sondern will das Marketing emanzipieren, dann muss man an der einen oder anderen Stelle in Anführungszeichen kämpfen, weil es in manchen Unternehmen ein Paradigmenwechsel ist, zu sagen: Wir sind im Marketing nicht nur die verlängerte Werkbank. Natürlich ist es wichtig, mit anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten und das Wissen aufzusaugen, keine Frage. Aber es ist genauso wichtig, das, was das Marketing hergibt und was wir über Zielgruppen, Märkte, Kanäle und Touchpoints lernen, auch wirklich einzusetzen. Und das war manchmal schwierig, aus diesem Status quo herauszukommen.
Gabriele Geiger: Marketing zu verändern ist dann ein ganz klassischer Change-Prozess: Leute mitnehmen, Commitment abholen, Prozesse aufsetzen, Methoden und Tools. Das ist nicht immer leicht, aber am Ende zahlt es sich aus. Man braucht einen langen Atem, und man wird manchmal nicht Mitarbeiterin des Monats, weil das Verständnis vielleicht noch nicht ganz da ist, wo man hin möchte. Aber ich würde es wieder machen, weil es schön ist zu sehen, was es an Impact und Wirkung haben kann. Dieses Ergebnis zu sehen, finde ich so spannend. In einem anderen Leben würde ich vielleicht mehr mit den Händen machen, etwas gestalten und am Ende des Tages wirklich sehen, was ich gemacht habe. Jetzt sehe ich es auf eine andere Art und nicht direkt am Ende des Tages, sondern zeitversetzt.
[Thema: Die Future Skill, Emanzipation des Marketings]
Susanne: Welche Future Marketing Skill hast du mitgebracht?
Gabriele Geiger: Ich will über das Thema Emanzipation des Marketings sprechen, und da vor allem über Klarheit und Fokus, weil ich das so wichtig finde. Im Marketing gibt es unendlich viele Möglichkeiten, aber das Wichtige ist doch, das zu tun, was erfolgversprechend ist. Das heißt, Fokus zu setzen und Klarheit hineinzubringen: Wo möchte ich hin? Und das hat eben auch mit Emanzipation zu tun, zu sagen: Wir im Marketing haben auch einen Fahrplan, neben den anderen Abteilungen. Das muss stimmig sein, das muss auf die Unternehmensstrategie einzahlen. Aber auch im Marketing braucht es diese Klarheit und diesen Fokus.
Susanne: Gibt es einen Moment in deiner Karriere, wo du dieses Aha-Erlebnis hattest, dass es wichtig ist, unabhängig zu sein und selbstbestimmt zu Klarheit zu kommen, statt sich die Aufgaben auf den Tisch legen zu lassen?
Gabriele Geiger: Ich glaube, diesen einen Moment gab es gar nicht so richtig, das ist ein Puzzle aus ganz vielen Teilen. Wenn Mitarbeitende oder Kollegen kommen und sagen: Ich weiß nicht, wo mir der Kopf steht, ich habe so viel zu tun, und manche Dinge kann ich gar nicht nachvollziehen, warum ich sie tun soll. Da ist jemand in einer anderen Hierarchie, der hat zu mir gesagt, ich muss es tun. Aber vielleicht entspricht es gar nicht unserer Marke, unserer Positionierung, unserer Tonalität. Oder vielleicht weiß ich auch, es kommt bei unserer Zielgruppe nicht an, und der Input beruht darauf, dass jemand eine singuläre Erfahrung gemacht hat. Genau das ist es doch: wenn die Mitarbeitenden ein Stück weit Hilfe rufen und sagen, wir haben so viel auf dem Tisch und können die Prioritäten nicht selbst setzen, weil wir gar nicht wissen, welchen Impact das hat, was wir jetzt tun sollen, auf den Erfolg im Marketing und im Unternehmen.
Gabriele Geiger: Dazu kommt das extern Getriebene. Wenn man mit potenziellen Kunden, also der Zielgruppe, ins Gespräch kommt und merkt: Das kommt gar nicht richtig an, was wir hier senden wollen. Vielleicht tanzen wir auf zu vielen Hochzeiten und haben vergessen, uns auf unsere DNA und auf wenige Dinge zu konzentrieren, die wir dafür richtig machen. Ich sehe ganz viele Unternehmen, die ganz viele Social-Media-Kanäle bespielen und sagen, je mehr, desto besser, aber dem, was so ein Kanal an Frequenz, Inhalten und Formaten erfordert, können sie gar nicht gerecht werden. Sie machen einen Post, der wird über sämtliche Kanäle verteilt, und dann wartet man, was passiert. Und das ist es ja nicht. Sondern zu sagen: Was ist für uns vielversprechend, aus welchen Gründen, und wo investieren wir hinein, und dann richtig. Das ist immer dieses Ding, vom Ziel her zu denken: Was möchte ich erreichen, und dann die Schritte ein Stück weit zurückgehen.
[Thema: Das Big Picture einer Organisation]
Susanne: Was besonders mit mir resoniert hat, war dein Kommentar, dass jeder Mensch verstehen möchte, welchen Beitrag er leistet und wie die Dinge zusammengehören. Glaubst du, dass manche Organisationen ihr eigenes Big Picture einfach nicht klar haben und dass diese Übersetzungsarbeit deswegen von Anfang an nur schiefgehen kann?
Gabriele Geiger: Gerade im B2B gibt es ganz viele schlaue Leute, und ich glaube, ganz oft ist in der Geschäftsführung das Big Picture klar. Dann muss das Big Picture aber zu jedem Mitarbeitenden heruntergetragen und auf seinen Bereich heruntergebrochen werden. Was bedeutet es für einen Vertriebsmitarbeiter? Was bedeutet es für jemanden im Business Development, in der Produktion, in der Entwicklung, je nachdem, wie das Unternehmen aufgestellt ist? Und ich glaube, das ist schwierig, weil es wie bei jeder Kommunikation Interpretation gibt. Es gibt unterschiedliche Perspektiven, Hintergründe und Erfahrungen, die mit hineinspielen, und dann verwässert das Bild ein bisschen. Deswegen ist die Kommunikation so wichtig. Ich glaube nicht, dass sich Unternehmen leisten können, kein Big Picture zu haben. Dafür ist die wirtschaftliche Situation gerade angespannt genug, und man kann sich dafür auch schlaue Leute von außen hereinholen. Aber dieses wirkliche Verständnis in der gesamten Organisation und das Einzahlen darauf, das hat bei vielen Organisationen noch Potenzial.
[Thema: Das Big Picture Marketing Modell, Stufe für Stufe]
Susanne: Ich würde super gerne verstehen, wie dein Big Picture aufgebaut ist. Kannst du uns durchführen, und zwar in der Reihenfolge, in der du es dir selbst erschlossen hast?
Gabriele Geiger: Zuerst ist die Frage: Wer bin ich als Unternehmen, als Marke? Wie möchte ich wahrgenommen werden, im Wettbewerbsumfeld, im Marktumfeld und auch bei allem, was sich aktuell tut? Das Informationsverhalten ändert sich, die Digitalisierung, das ganze Informationsverhalten, das im B2C gelebt wird, überträgt sich ein Stück weit auf B2B. Wir haben einen Generationswechsel. Also alles, was sich gesellschaftlich tut, aber eben auch direkt im Markt: Wie sind die Wettbewerber positioniert? Was gibt es an neuen gesetzlichen Regularien? Wie möchte ich mich eineindeutig positionieren, und ist diese Positionierung jedem in meinem Unternehmen klar? Denn nur wenn ich eine glasklare Markenidentität habe, kann ich es auch schaffen, ein entsprechendes Image in meiner Zielgruppe aufzubauen, und bestmöglich sind die beiden deckungsgleich. Und wenn ich das von Unternehmen und Marke in den Kosmos Marketing übertrage, dann kann ich auch schauen: Wie bin ich im Marketing aufgestellt, welche Skills habe ich, welche Methoden, wie ist mein Reifegrad, was ist schon an Prozessen und Tools etabliert?
Gabriele Geiger: Dann schaue ich mir mein Gegenüber an. Wer ist eigentlich meine Zielgruppe als übergeordneter Begriff? Dann gehe ich hinunter ins Buying Center, und dann gehe ich auf die Persona-Runde. Und das muss ich richtig begreifen. Da darf ich auch keine Scheu haben und nicht an Kosten denken. Ich muss die Marketing-Leute hinauslassen zu den Kunden, nicht nur auf Messen, wo man den Stand aufbaut, sondern richtig mit Kunden sprechen und ein Gefühl dafür entwickeln: Wie ticken die, wie sind die drauf, was sind vielleicht auch Zwischentöne? Damit ich das, was Vertrieb und andere kundennahe Abteilungen tagtäglich erleben, ein Stück weit besser verstehen und auch intern besser agieren kann. Das ist ganz wichtig. Wer bin ich? Wer ist mein Gegenüber? Und jetzt gestalte ich eine Beziehung zwischen beiden.
Gabriele Geiger: Und diese Beziehung ist die Customer Journey. Je nachdem, wo ich in der Beziehung stehe: Ganz am Anfang muss ich Awareness und Reichweite generieren, und ich muss verstehen, wo die ersten Recherchen zu meinem Thema, zu den Herausforderungen und zu den Lösungen stattfinden, die ich als Anbieter anbieten kann. Welche Formate sind gefragt, welche Inhalte sind gefragt? Das ist wichtig, pro Phase zu gestalten. Und jetzt sind wir wieder beim Thema Fokus, zu schauen: Wo ist das größte Potenzial für das Unternehmen? Haben wir in Deutschland beispielsweise schon so eine hohe Marktdurchdringung, dass wir nicht mehr viel über Awareness gehen müssen, sondern dass wir als Marketing vielleicht in der Decision-Phase stärker unterstützen müssen, oder in der Retention-Phase? Im Software-Business wird ja immer mehr Software as a Service verkauft, also Mietverträge. Da muss ich anders agieren und darauf achten, dass mein Kunde immer wieder verlängert. Das ist eine ganz andere Arbeit des Marketings, als Neukunden zu gewinnen. Also: In welcher Phase liegt mein Schwerpunkt? Dann kann ich den Fokus setzen, die entsprechenden Inhalte und Formate machen und sie auf den Kanälen publizieren, die Sinn machen. Und dann muss ich schauen: Habe ich das Tooling, und habe ich Prozesse entwickelt, um an entsprechende Inhalte zu kommen?
Gabriele Geiger: Das ist für mich das Big Picture. Wer bin ich? Wer ist mein Gegenüber? An welcher Stelle der Kundenbeziehung will ich ihn erreichen? Wo ist das größte Potenzial? Dazu die Einflussfaktoren von Markt und Kaufverhalten. Und ich habe das Thema Controlling, also immer zu schauen: Ist das, was ich mache, erfolgreich, oder muss ich justieren? Und wenn ich justieren muss, bitte schnell. Und natürlich darf ich auch Fehler machen, denn nur wenn ich Fehler mache, kann ich besser werden, das ist das Thema Fehlerkultur. Ich würde lieber etwas ausprobieren, natürlich nicht ohne Sinn und Verstand, sondern nachdem ich mir vorher wesentliche Gedanken gemacht habe. Und wenn es nicht funktioniert, schauen warum, und dann besser machen.
Susanne: Ein wundervolles Modell. Wie lange sollte man sich als Team Zeit nehmen, dieses Big Picture zu erarbeiten? Das ist kein Prozess, der von heute auf morgen funktioniert.
Gabriele Geiger: Nein, das ist ein Tool, das ich immer zur Hand habe und in das ich immer wieder hineinarbeite. Das hängt wesentlich davon ab, wie meine Marketingabteilung aufgestellt ist und was schon vorliegt. Man beginnt ja selten auf der grünen Wiese. Es gibt Dinge, die sind schon da und vielleicht schon total gut erarbeitet, vielleicht ist schon total klar, für was die Marke steht, in allen ihren Ausprägungen. Oder es ist gewachsen. Und wenn etwas gewachsen ist und gut funktioniert hat, muss ich es vielleicht einfach mal aufs Papier bringen. Das ist eine ganz andere Form der Arbeit, als grundsätzlich an das Thema Marke heranzugehen. Bei Zielgruppen ist es genauso: Viele Unternehmen sagen, ich will meine Zielgruppe erweitern, ich will wachsen, ich will in internationale Märkte gehen, oder ich kann durch neue Produkte neue Zielgruppen und neue Branchen erschließen. Das ist alles ein Prozess. Dieses Big Picture ist nicht einmal gemacht und funktioniert dann, sondern es wächst mit dem Unternehmen. Wichtig ist zu schauen: Wo sind meine White Spots, und was sollte ich priorisiert angehen, damit ich den größten Impact schaffen kann? Also wieder vom Ziel her denken: Was will ich erreichen, was brauche ich dafür, und dann meine Prioritäten setzen.
[Thema: Strategisches Gerüst und einzelne Kampagne]
Susanne: Beim Marketing Canvas mache ich das tatsächlich genau andersherum. Das ist aber auch wirklich ein punktuelles Helfen in einer sehr chaotischen Situation. Wenn ein Produktlaunch ansteht und ich schnell zu Ergebnissen kommen möchte, habe ich ein besseres Gefühl, wenn ich erst verstehe, was alles möglich ist, was ich habe und wo die Puzzlestücke sind, und dann schaue, was das bestmögliche Ergebnis ist, das ich mit den Ressourcen in kürzester Zeit erreichen kann.
Gabriele Geiger: Das ist ein ganz spannender Punkt, denn dieses Big Picture ist erst mal mein strategisches Gerüst. Und dann habe ich ein Stück weit meine permanente Kommunikation: meine Social-Media-Kanäle, die ich bespiele, meine Webseite, die permanent da ist, vielleicht meine Messen und regelmäßige PR. Und dann kommen genau diese Dinge herein, wo ich sage: Jetzt habe ich einen Produktlaunch. Vorher wurde sich ja überlegt, warum es dieses neue Produkt gibt und was man damit erreichen kann, an neuer Zielgruppe, an Cross- und Up-Selling. Dann kann ich dieses Produkt in mein Big Picture hineinpacken. Also: Wer bin ich, was ist mein Angebot, da kommt jetzt ein neues Produkt hinein. Dann schaue ich mein Gegenüber an, wer ist meine Zielgruppe, und an welcher Stelle der Journey will ich sie erreichen? Ist es ein Up-Selling, ein Cross-Selling-Produkt, oder ist es ein komplett neues Produkt, wo ich an eine neue Persona herangehe? Und dann erfinde ich es nicht neu. Ich sage ja nicht, jetzt brauche ich ein CRM, weil ich ein neues Produkt habe, das wäre absurd, sondern: Was habe ich denn da, und wie kann ich meine Zielgruppe bestmöglich erreichen? Deswegen passt dein Ansatz total gut in dieses strategische Gerüst hinein, als Maßnahme. Es heißt ja nicht, jetzt habe ich die Maschine einmal aufgesetzt und dann funktioniert sie. Die muss immer mit Inhalten und Anlässen gefüllt werden, und so ein Anlass kann ein neues Produkt sein.
Susanne: Ich finde es total faszinierend, dass unsere Modelle sich so wunderbar ergänzen. Vielleicht sollten wir ein Master Canvas bauen, mit deinem und meinem in Kombination. Es macht für mich total Sinn: Wenn das System einmal aufgebaut ist und die Richtung klar ist, kann man Vermarktungsstrategien für einzelne Produkte noch schneller und holistischer bauen, weil das übergeordnete Gerüst existiert.
Gabriele Geiger: Zu diesem übergeordneten Gerüst will ich aber auch die Angst nehmen. Erstens ist es nie fertig. Und zweitens kommt, wenn ich das Gerüst das erste Mal zeige, genau die Frage: Wie lange dauert das, und während wir das aufbauen, haben wir für alle anderen wichtigen Dinge keine Zeit. Deswegen sage ich ausdrücklich nicht: Wir lassen drei Monate alles stehen und liegen und bauen dieses Gerüst auf. Nein. Das ist ein Prozess, der parallel läuft und immer ineinandergreift. Nicht erst eine Theorie auf grüner Wiese bauen, sondern es greift ineinander. Und das ist wichtig, um Authentizität und Erfolg wirklich schaffen und die Puzzleteile zusammensetzen zu können, die eben da sind, nur in unterschiedlicher Ausprägung.
[Thema: Der toxische Faktor und das Chaos-Dreieck]
Susanne: Was waren deine allergrößten Herausforderungen auf dem Weg, dir dieses Modell zu erarbeiten? Was sind die toxischen Faktoren im B2B-Marketing?
Gabriele Geiger: Ich glaube, toxisch ist, wenn man sich zu wenig mit dem eigenen Produkt- und Lösungsportfolio auseinandersetzt, zu wenig mit der Zielgruppe und zu wenig mit dem Markt. Dann wird man einen eigenen Fahrplan im Marketing nicht erreichen können. Es ist ganz wichtig, sich da hineinzufuchsen. Wir sind in der Mehrheit keine Ingenieure oder Fachexperten auf dem Gebiet, sondern wir sind Marketer und Experten auf dem Marketinggebiet. Und da braucht es die Zeit, sich hineinzufuchsen, weil ich eine gewisse inhaltliche Tiefe haben muss, um auf Augenhöhe mit anderen sprechen zu können und um zu verstehen, wo die Herausforderungen meiner Zielgruppe sind und warum genau diese Produkte entwickelt worden sind. Das finde ich super wichtig.
Susanne: Da bin ich bei dir. Das dürfen wir auch aktiv einfordern, denn wir werden oft nicht zu diesen Kundengesprächen eingeladen, und sie sind essenziell. Da warten Gold Nuggets ohne Ende. Einfach nur beim Zuhören erfahren wir, wie der Kunde spricht, wie er sein Problem beschreibt, was er vielleicht vermisst hat, als er auf uns aufmerksam geworden ist. In unserem Vorgespräch hast du mir vom Chaos-Dreieck erzählt. Magst du das noch einmal erklären?
Gabriele Geiger: Das ist dieses Zusammenspiel von Marketing, Produktmanagement und Vertrieb. Der Vertrieb hat die Kundensicht, das Produktmanagement hat die Produktsicht, und das Marketing hat die Marketingsicht, ist aber manchmal noch nicht sichtbar und emanzipiert genug im Unternehmen. Deswegen gibt es ganz viel Input vom Vertrieb: Ich brauche mehr Flyer, mehr Broschüren, mehr Social-Media-Posts. Und das Produktmanagement sagt: Nein, aber das muss ganz anders beschrieben und positioniert werden. Und dann sitzt das Marketing in diesem Dreieck und kann den Wünschen weder vom Vertrieb noch vom Produktmanagement gerecht werden. Und irgendwie verliert man dabei auch aus dem Blick, was der Kunde wirklich braucht. Dieses Chaos-Dreieck besteht in vielen Unternehmen sicherlich, in unterschiedlicher Ausprägung.
Gabriele Geiger: Ich fand den Begriff, als ich ihn das erste Mal gehört habe, so schön, weil er ein Stück weit die Abhängigkeit des Marketings zeigt. Denn das Dreieck steht für mich mit der Spitze nach unten, und unten ist das Marketing, und oben sind Vertrieb und Produktmanagement. Schön wäre, wenn alle drei auf Augenhöhe wären und miteinander sprechen würden. Und noch schöner wäre, wenn Marketing diesen Prozess proaktiv begleiten würde. Um auf das Beispiel des Produktlaunches zurückzukommen: Warum nimmt Marketing das nicht in die Hand und sagt, wir machen da eine Kampagne, und ich moderiere durch, damit wir vernünftige Argumentationen bekommen und uns gemeinsam auf priorisierte Zielgruppen und Personas festlegen, um daraus eine coole Kampagne zu stricken? Der Input vom Vertrieb ist genauso wichtig wie der vom Produktmanagement. Und wenn Marketing hier eine proaktivere Brille aufzieht und diesen Prozess proaktiv begleitet, dann kann man dieses Chaos ein Stück weit auflösen, Verständnis füreinander schaffen und gemeinsam durch den Input, der total wertvoll ist, etwas richtig Cooles schaffen.
[Thema: Erfolgsfaktoren gegen den Widerstand]
Susanne: Das Stichwort war Moderation übernehmen, also in eine aktive Rolle kommen, proaktiv auf andere Abteilungen zugehen, unbequem werden. Was waren rückblickend die Erfolgsfaktoren, die dir geholfen haben, durchzuhalten?
Gabriele Geiger: Man braucht einen langen Atem, man darf nicht zu sensibel sein und muss auf die Konfrontation eingehen und sie aushalten. Dann ist ganz wichtig, dass man das, was man erreichen möchte, kommuniziert hat, auch an die Geschäftsführung, die dann Rückendeckung gibt und sagt: Ja, das ist der Weg, den wir gehen wollen. Ohne diese Rückendeckung kämpft man gegen Windmühlen. Dann ist es wichtig, mit den Stakeholdern zu sprechen und zu erklären, warum wir Dinge jetzt anders tun, warum der Prozess anders ist, warum das Marketing jetzt eine aktivere Rolle einnimmt, und auch zu zeigen, was daraus entstehen kann. Manche können sich das gut vorstellen, manche weniger gut, und mit denen gibt es mehr Reibung.
Gabriele Geiger: Am Ende ist es Durchhalten. Und wenn sich die Erfolge einstellen, das mit den Beteiligten Revue passieren zu lassen: Was hat dieses Mal besser funktioniert, worauf ist es zurückzuführen? Und wo hat uns die Arbeit, die wir uns am Anfang des Prozesses gemacht haben, wo wir vielleicht ein oder anderthalb Tage richtig über Inhalte und Zielsetzung gesprochen haben, hinten heraus in der Erstellung und im Ausspielen der Assets total viele Freigabe- und Korrekturschleifen erspart? Also: langer Atem, Rückendeckung, aber man braucht eben auch diese ein, zwei Leute, die dastehen und sagen: Finde ich gut, gehe ich mit, machen wir zusammen.
Susanne: Gab es auf deinem Weg Werkzeuge, Methoden oder Vorbilder, die dir geholfen haben, schneller anzukommen?
Gabriele Geiger: Für mich war damals das Thema Lead Management und Marketing Automation der absolute Gamechanger. Ich hatte auch einen mehrtägigen Lead-Management-Consulting-Workshop gemacht, den ich zum Teil noch selbst finanziert habe, weil das Unternehmen damals den Mehrwert nur bedingt gesehen hat. Aber das war für mich ein echter Gamechanger. Mittlerweile gibt es dazu einfach so viel Literatur und so viel Inspiration. Dann hatte ich damals eine Kollegin, Sonja, mittlerweile eine sehr gute Freundin, die das verstanden hat und mitgemacht hat. Und ich hatte eine Person in der IT, die das auch verstanden und gegen ganz viele Widerstände mit eingeführt hat, mittlerweile ein sehr guter Freund. Interessanterweise verbinden solche schweren oder kritischen Projekte auch, wenn man dieses gemeinsame Mindset hat.
Gabriele Geiger: Meine Info-Quellen sind ganz vielfältig. Ich bin viel auf LinkedIn und lasse mich inspirieren. Und ich glaube, manchmal sind es gar nicht die großen schillernden Persönlichkeiten, sondern eher die ruhigeren Macher. Und das mag ich so gerne: überzeugen durch Leistung. Wir reden nicht nur, wir setzen es um.
[Thema: Die Hausaufgabe, die eigene To-do-Liste hinterfragen]
Susanne: Magst du eine Hausaufgabe aufgeben an alle Marketer, die sich gerade fragen: Was ist der allererste Schritt, was kann ich ab morgen anders machen?
Gabriele Geiger: Ich würde als Marketer einmal schauen, was aktuell auf meiner To-do-Liste ist. Und dann würde ich bei jedem dieser Punkte hinterfragen, ob ich weiß, welchen Impact das auf den Unternehmenserfolg hat. Was ist mein Wertbeitrag dazu, habe ich den verstanden? Wenn ich ihn nicht verstanden habe, dann ist der Zeitpunkt da, das wirklich zu hinterfragen und zu sagen: Müssen wir vielleicht etwas ändern? Vor allem wenn bei der Mehrheit meiner Aufgaben gar nicht klar ist, warum ich sie eigentlich tue und welchen Impact sie haben. Und dann vielleicht mal zum Vorgesetzten zu gehen und zu sagen: Hey, ich möchte gerne priorisieren, erklär mir mal, warum das eine wichtiger ist als das andere, ich möchte es verstehen. Und wenn man in der Vorgesetztenrolle ist und jemand kommt damit zu einem, dann ist das doch goldwert. Dann zeigt mir das doch wirklich das Interesse, dass jemand verstehen will: Wo wollen wir hin, was ist der Fahrplan, was sind die Top 10, wo können wir als Marketing richtig zünden? Das würde ich mir wünschen.
Susanne: Angenommen, man stößt dann auf Granit und bekommt vom Vorgesetzten nicht die Informationen, die zu mehr Verständnis führen. Was macht man dann?
Gabriele Geiger: Gute Frage. Ich glaube, man muss es penetrieren. Oder vielleicht auch mal in Teambesprechungen sagen: Okay, wie spielen die To-dos jetzt zusammen? Was sind die einzelnen Puzzleteile, wie sieht unser fertiges Puzzle aus, wo wollen wir hin? Interessanterweise merkt man in solchen Teams, dass viele an den gleichen Themen arbeiten. Ich habe vielleicht einen Social Media Manager, dann noch einen separaten Digitalmanager, und jemanden, der Content macht. Und angenommen, ich habe keine klare Zielgruppen-, Buying-Center- und Persona-Beschreibung: Aber jeder von den dreien macht sich doch Gedanken darüber, was beim Gegenüber ankommt und wie er das gestalten muss. So macht sich jeder Gedanken, und im schlechtesten Fall hat man das Wissen gar nicht zusammengepackt und einmal verifiziert, ob es wirklich so ist und der Realität entspricht.
Gabriele Geiger: Dann geht ganz viel verloren. Es geht nicht nur Zeit verloren, weil Arbeit doppelt und dreifach gemacht wird, sondern es gehen vielleicht auch ergänzende Informationen verloren. Und so kann man über einen Themenprozess dazu kommen zu sagen: Hey, lasst uns nicht in Silos arbeiten und jeder das Gleiche für sich erarbeiten, nur für einen anderen Kanal oder eine andere Zuständigkeit. Lasst uns das zusammenpacken. Ich glaube, das sind so kleine Anstöße, damit dieser Entwicklungsprozess zu zünden beginnt und man dann darüber nachdenkt: Wie können wir das hier alles ein bisschen effizienter machen, kundenzielgruppenorientierter, um mehr Impact zu schaffen? Und vielleicht heißt es am Ende auch: mehr Fokus, weniger Dinge tun, die dann aber richtig.
Susanne: Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass manchmal auch die Vorgesetzten diese Fragen gar nicht beantworten können. Das ist natürlich unangenehm, wenn man dann so unbequem wird. Insofern darf man da nicht locker lassen, aber eben auch sensibel vorgehen, damit alle ihr Gesicht wahren.
Gabriele Geiger: Ja, und Führungskräfte sind ja auch nur Menschen. Ich fand das immer sehr bereichernd, wenn Mitarbeitende kommen und sagen: Hey, haben wir darüber schon mal nachgedacht? Ich finde das total klasse, dafür hat man seine Experten im Team. Und das hilft ja nur, gemeinsam zu wachsen.
[Thema: KI als nächstes Thema]
Susanne: Was gibt es für ein Thema, das dich gerade total reizt und begeistert, und wie erschließt du dir das?
Gabriele Geiger: Was mich total begeistert und gleichermaßen erschreckt, ist die Entwicklung beim Thema KI. Weil es einige Dinge einfach über den Haufen werfen wird, verglichen mit dem, wie wir heute Marketing machen, und weil es viele Gefahren birgt, mit denen wir sehr sensibel umgehen müssen. Aber es bietet auch viele Chancen und gibt auch kleineren Unternehmen mit weniger Ressourcen an Personal und Budget die Möglichkeit, mehr auf Augenhöhe mit großen Konzernen zu kommen, die sehr viel über Budget machen können. Wie ich mir das erschließe: Ich wünschte, ich hätte mehr Zeit, das ist gerade der limitierende Faktor. Es gibt ja unglaublich viel, aber wenn heute etwas geschrieben ist, hat man das Gefühl, morgen ist es schon veraltet, weil wieder eine neue Funktion herausgekommen ist. Wenn jemand gute Quellen hat, bin ich sehr offen dafür. Ich muss ehrlicherweise gestehen: Ich brauche noch sehr viel mehr Zeit, um mich richtig hineinzufuchsen. Ich nutze es täglich, aber bestimmt nur zu einem mini-kleinen Anteil von diesen riesigen Möglichkeiten, die schon heute da sind.
Susanne: Lernst du lieber über den Austausch mit anderen Marketern, liest du lieber ein Fachbuch, oder betreibst du Learning by Doing?
Gabriele Geiger: Ich glaube, es ist eine Mischung. Total gerne lerne ich von anderen, weil ich das inspirierend finde und weil ich dann an Best Practices lernen kann. Das ist etwas, das im B2B meiner Meinung nach noch viel zu wenig gemacht wird: dass man mal Best Practices sucht oder einen Austausch, wo man sagt, jetzt sind wir mal richtig ehrlich, wie funktioniert das, welche KPIs habt ihr da? Das finde ich ultra spannend, und das machen wir noch zu wenig. Dafür gibt es bei marconomy die zwei großen Veranstaltungen im Jahr, wo das ganz gut gemacht wird, und die anderen Medienangebote. Ansonsten ist es relativ schwierig, wenn man kein persönliches Netzwerk hat. Und dann schaue ich auf LinkedIn: Wer macht gerade was im KI-Kontext, und wo lohnt es sich, tiefer hineinzuschauen? Ich finde das auch in der Lehre spannend, es gibt eine Generation von Professoren, unabhängig vom Alter, die sich da richtig mit beschäftigt und die nicht warten, bis sie ein 500-Seiten-Buch geschrieben haben, sondern die auch durch kleinere Publikationen auf sich aufmerksam machen. Solche Leute finde ich ganz spannend. Und eben die, die es wirklich in der Praxis schon ausprobieren und auch berichten können.
[Thema: Der Schlussappell]
Susanne: Ich bin auch wieder bei der Erkenntnis: Netzwerk ist eine riesengroße Abkürzung. Meine allererste Fachveranstaltung war für mich so, als ob jemand eine Käseglocke gehoben hätte. Der ganze Mief ist abgezogen, und ich konnte wirklich so viele neue Gedanken tanken. Und auch für dein Thema, wie man unabhängig, proaktiv und unbequem als Marketer wird, braucht man so viel Mut, Durchhaltevermögen und positive Energie von außen. Da hilft eigentlich jeder, der einen Schritt weiter ist. Ich würde dir sehr gerne die letzten Worte geben.
Gabriele Geiger: Vielen lieben Dank, dass ich Gast sein darf. Ich finde wirklich klasse, was du mit deinem Podcast machst, welche Themen du spielst und dass du diesen Weitblick und diese neuen Perspektiven mit anderen teilst. Was kann ich Marketern zum Thema Emanzipation mitgeben? Ich glaube, in jedem, der sich für Marketing im B2B interessiert, steckt ganz viel Neugier, Interesse und auch ganz viel Skill. Und Emanzipation des Marketings bedeutet auch, genau diese Neugier und dieses Interesse beizubehalten, den vorhandenen Skills Raum zu schaffen und das in eine Richtung zu leiten, die Erfolg bringt. Das finde ich so wichtig als Marketerin und als Führungskraft, und dafür brenne ich: diesen Weg zu bereiten, den Rahmen zu geben, in einem Big Picture die Strategie zu erarbeiten, das Big Picture zu befüllen und dann zu sagen: Das ist der Rahmen, in dem wir uns bewegen, und jetzt bitte entfaltet eure Skills. Nehmt euch auch Raum und Zeit dafür. Es ist nicht das Hamsterrad, was uns erfolgreich macht. Ja, es muss natürlich alles in die Umsetzung gehen und erarbeitet werden, und das ist immer viel Arbeit, das weiß ich. Aber diesen Freiraum zu nehmen, wirklich kreativ, konzeptionell und strategisch zu arbeiten, den finde ich total wichtig. Deswegen an jeden Mitarbeitenden und jede Führungskraft: Schafft genau diese Räume, nehmt eure Leute mit, kommuniziert und macht sichtbar, welchen Wertbeitrag jeder Einzelne und der Bereich insgesamt zum Unternehmenserfolg leistet.
[Thema: Take-aways von Susanne Trautmann]
Susanne: Ich möchte meinen persönlichen Aha-Moment hervorheben, denn vielleicht ist er untergegangen. Gabriele hat eine spannende toxische Herausforderung benannt. Sie sagt sinngemäß: Die Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen steht und fällt in dem Maß, in dem wir uns mit dem Produktportfolio, mit dem Markt und mit der Zielgruppe auseinandersetzen. Und sie sagt anschließend: Marketer sind eben in der Mehrheit keine Ingenieure. Ich finde das hochgradig spannend, denn aus meiner Sicht ist genau das die Hauptursache für das Entstehen des Chaos-Dreiecks, also die Tatsache, dass Vertrieb, Produktmanagement und Marketing nicht auf Augenhöhe kommunizieren. Denn hier finden wir häufig die Ingenieure, also im Produktmanagement und im Vertrieb, vor allem im technischen Vertrieb.
Susanne: Ich kenne es aus meiner eigenen Erfahrung als Geisteswissenschaftlerin: Du fühlst dich häufig wie ein Fremdkörper in einer Organisation, die mehrheitlich aus Ingenieuren besteht, und man wird nicht immer ernst genommen. Für mich ist gerade diese Einstellung so toxisch. Denn ganz ehrlich, es ist ein wahres Geschenk, dass wir keine Ingenieure sind. Natürlich müssen wir uns auch mit dem Produktportfolio, der Zielgruppe und dem Markt auseinandersetzen, keine Frage, da bin ich total bei Gabriele. Aber es wird uns niemals gelingen, das gleiche tiefe technische Verständnis zu erreichen, das Ingenieure besitzen. Niemals, in 1.000 Jahren nicht. Denn das ist ja ihr Job.
Susanne: Unser Job ist es, den konkreten Nutzen des Produktes, der Technologie oder der Dienstleistung zu verstehen und Schlüsselbotschaften zu identifizieren, die das Interesse der Zielgruppe wecken, und passgenaue Vermarktungsstrategien zu entwickeln. Und dabei kommt es aus meiner Sicht darauf an, vor allem die richtigen Fragen zu stellen und mit den entsprechenden Wissensträgern zusammenzuarbeiten, die Antworten geben können, und ihr tiefes technisches Verständnis ganz punktuell anzuzapfen und gewinnbringend einzusetzen. Das ist gutes Marketing. Marketer sind keine Ingenieure, und wir müssen es bitte auch nicht sein. Marketer sind Experten auf ihrem Gebiet, genauso wie es die Mitarbeitenden aus anderen Fachbereichen auf ihrem Gebiet sind. Wenn wir gemeinsam wachsen wollen, dann dürfen wir diese Expertise in unseren Organisationen anerkennen und uns auf sie verlassen. Wenn Teams endlich auf Augenhöhe kommunizieren, alle fachlichen Hintergründe und diese verschiedenen Perspektiven als Geschenk betrachten und diese gleichberechtigte Kommunikation zulassen, dann werden sie innovativer, kreativer, haben garantiert viel mehr Spaß an der Zusammenarbeit und sie werden einfach unschlagbar, weil sie die besseren Lösungsstrategien entwickeln.
